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<\/p><\/div><\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_separator][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter\/-p\u00e4dagoge (FH), Organisationsp\u00e4dagoge M. A., Systemischer Berater (DGSF), Case Manager im Gesundheits- und Sozialwesen (DGCC), zertifizierter Mediator[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”2589″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n
Im Buch werden Theorien, Methoden, Instrumente und Beispiele der Organisationsberatung vorgestellt, die der Tradition der Wiener Schule der Organisationsberatung entsprechen bzw. darauf aufbauen.\u00a0Janes & Prammer<\/i>\u00a0verstehen ihr Werk als eine Art kanonisiertes Wissen \u00fcber Organisationsberatung, welches auf ihrer gut 40-j\u00e4hrigen Erfahrung als Berater fu\u00dft.<\/p>\nAufbau und Inhalt<\/b><\/h4>\n
Das Buch hat 341 Seite und ist in 5 Kapitel unterteilt. Es ist in der von Torsten Groth herausgegebenen Reihe\u00a0Management\/\u200bOrganisationsberatung<\/strong>\u00a0erschienen, deren Hauptanliegen es ist, Leser*innen Konzepte an die Hand zu geben, \u201edie auch im un\u00fcbersichtlichen Terrain von Wirtschaft und Organisationen Orientierung erm\u00f6glichen und Handlungsf\u00e4higkeit sicherstellen\u201c (S.\u202f2). Der Text beginnt mit einem\u00a0Vorwort<\/strong>, in welchem die Autoren die Gr\u00fcnde f\u00fcr das Verfassen des Buches reflektieren und darlegen, was es bedeutet, Organisationen zu beraten. Sie konstatieren, dass kein kanonisiertes Wissen dar\u00fcber existiere, was Organisationsberatung ist und was diese leisten solle. Als Grund daf\u00fcr, dass dieses \u00fcbergreifende Wissen kaum vorhanden sei, benennen die Autoren unter anderem den kompetitiven Beratungsberatung, auf dem unterschiedliche Unternehmensberatungen um Auftr\u00e4ge ringen. Ihr eigenes Vorgehen veranschaulichen Organisationsberater*innen dabei in erster Linie ihren Klient*innen gegen\u00fcber \u2013 und das auch nur insoweit, als es f\u00fcr die Auftragsbearbeitung zwingend n\u00f6tig ist. Das Ziel der Autoren ist es, eine \u00dcbersicht an kanonischem Wissen \u00fcber Organisationsberatung zu liefern, ohne dabei der Hybris anheimzufallen, \u201eden gesellschaftlich akzeptierten und mit einiger Erwartungssicherheit ausgestatteten Beruf des Organisationsberaters zu erfinden\u201c (S.\u202f13). Die Autoren, die beide selbst langj\u00e4hrige Erfahrung in der Organisationsberatung haben, erkl\u00e4ren, dass sie sich dabei der Tradition der Wiener Schule der Organisationsberatung verpflichtet f\u00fchlen. Aus dieser heraus h\u00e4tten sich wichtige berufliche Standards der Organisationsberatung entwickelt. Sie werden im Buch beschrieben. Das Ansinnen von\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0ist, eine Konvergenz der systemischen Theoriekonzepte mit der Beratungspraxis in und von Organisationen zu vollziehen, wobei ihr Augenmerk insbesondere auf dem jeweiligen Kontext der Beratung liegt.<\/p>\n Im ersten Kapitel nehmen sich\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0der\u00a0Geschichte der Wiener Schule der Organisationsberatung<\/strong>\u00a0an. Sie beleuchten deren Anf\u00e4nge sowie die theoretischen Wurzeln und schildern, wie sich die Wiener Schule, die sich in der zweiten H\u00e4lfte der 1960er-Jahre etabliert habe, zunehmend ausdifferenziert hat. Aus zeitlich \u00fcberdauernde Konstitutionsmerkmale dessen, was heute unter Wiener Schule verstanden wird, benennen die Autoren die Gruppendynamik, als deren wesentlicher \u201eVater\u201c Kurt Lewin gilt. In den 1970er- und 80er-Jahren sei die Wiener Schule dann inspiriert worden durch Konzepte der System- und Evolutionstheorie (zu nennen sind zum Beispiel\u00a0Humberto Maturana & Francisco Varela<\/em>), der Kommunikationswissenschaften (z.B.\u00a0Paul Watzlawick<\/em>), der Soziologie (z.B.\u00a0Niklas Luhmann<\/em>), des radikalen Konstruktivismus (z.B.\u00a0Ernst von Glasersfeld<\/em>) und der Kybernetik zweiter Ordnung (z.B.\u00a0Heinz von Foerster<\/em>). Ideen seien aufgegriffen und das theoretische Gebilde, das der praktischen Organisationsberatung zugrunde liegt, integriert worden (S.\u202f19), schreiben die Autoren. Zudem seien Erfahrungen aus der Familientherapie um die Mail\u00e4nder Gruppe (Mara Selvini<\/em>\u00a0u.a.) sowie Aussagen zur Prozessberatung und Unternehmenskultur (Edgar Schein<\/em>) aufgearbeitet und \u201eins kollektive Wissen des Wiener Biotops eingewoben\u201c worden (S.\u202f20). Es g\u00e4be heute diverse Beratungsunternehmen mit eigenen Schwerpunkten und Ans\u00e4tzen, die sich als Vertreter*innen der Wiener Schule der Organisationsberatung begreifen, schildern\u00a0Janes & Prammer.<\/em>\u00a0Was sie \u2013 bei aller Unterschiedlichkeit \u2013 eine, sei \u201eein systemischer Ansatz sowie die Offenheit des Beratungsvorgehens und der zum Einsatz gelangenden Methoden bzw. Instrumente bez\u00fcglich spezifischer Auftrags- und Klientenkontexte\u201c (ebd.).<\/p>\n Im zweiten Kapitel thematisieren die Autoren die\u00a0Know-how-Entwicklung in der professionellen Beratung<\/strong>. Sie erl\u00e4utern, was professionelle Beratung auszeichnet und wie sich das professionsrelevante Wissen und der der Habitus der Beratenden im Laufe der Zeit entwickeln. Dieser Entwicklungsprozess gestaltet sich ihnen zufolge in drei Phasen, die sich mit (1) Pr\u00e4gung, (2) Optimierung und (3) Innovation \u00fcberschreiben lassen. \u201eBerater sind dann am wirkungsvollsten, wenn sie dieses Spiel zwischen Distanz und N\u00e4he so professionalisieren, dass ein unvoreingenommener externer Blick bei der Mitarbeit an internen L\u00f6sungen erhalten bleiben kann. Wie aber entsteht dieser?\u201c (S.\u202f25) \u2013 so lautet die erkenntnisleitende Frage, die das Kapitel durchzieht. Die Antworten darauf fallen pr\u00e4gnant aus und werden mit manchen Schaubildern untermauert.<\/p>\n Im dritten Kapitel fokussieren\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0Organisationen in der Organisationsberatung<\/strong>. Sie definieren, was mit Organisation(en) gemeint ist, schildern Besonderheiten und Implikationen der Organisationssprache und reflektieren, wie Organisationsberater*innen Organisationen sehen, wie sie mit diesen kommunizieren und wie sie \u00fcber diese sprechen. Die Autoren nehmen hier die formale und informelle Organisation in den Fokus und gehen auf Paradoxien des Organisierens ein. Sie rekurrieren zudem auf die Bedeutung und Wirkmacht der Organisationskultur, die bei Beratungsauftr\u00e4gen stets mitgedacht werden m\u00fcsse und nicht zu untersch\u00e4tzen sei. Die Frage, der sich\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0schlie\u00dflich annehmen, ist, wie sich Organisationen als Gegenstand von Organisationsberatung konzeptualisieren lassen. Sie beantworten diese Frage damit, dass man sich zun\u00e4chst dar\u00fcber im Klaren sein m\u00fcssen, wie Entscheidungen in Organisationen getroffen werden. Entscheidungen, die das Resultat von Kommunikation sind, sind schlie\u00dflich die \u201eMaterie\u201c, aus der Organisationen entstehen. Folgerichtig schildern die Autoren, was es mit entscheidbaren und unentscheidbaren Entscheidungspr\u00e4missen auf sich hat. Des Weiteren gehen die Autoren auf das Thema Hierarchie ein. Im Kontext \u201emoderner\u201c Konzepte der Organisationsentwicklung hin zu \u201eHolokratie\u201c und \u201eNew Work\u201c wird diese vor allem in Sozialorganisationen, aber zunehmend auch in Wirtschaftsunternehmen, kontrovers(er) diskutiert, als das noch vor einigen Jahrzehnten der Fall war.<\/p>\n Im vierten Kapitel thematisieren die Autoren die\u00a0Methodik der Wiener Schule der Organisationsberatung<\/strong>. Sie legen die konzeptionellen Grundlagen des Ansatzes dar und nehmen eine historische R\u00fcckschau auf bedeutsame Entwicklungsprozesse in der Organisationsberatung vor. Sie schildern Entwicklungen und rekurrieren auf die Werke wirkm\u00e4chtiger Personen in den 1950er-Jahren (z.B.\u00a0Peter Drucker<\/em>), 1980er-Jahren (z.B.\u00a0William Deming<\/em>,\u00a0Thomas Peters<\/em>\u00a0und\u00a0Robert Waterman<\/em>) sowie 1990er-Jahren (z.B.\u00a0James Womak<\/em>,\u00a0Robert Kaplan<\/em>\u00a0und\u00a0John Kotter<\/em>). Auch gehen\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0auf die Entzauberung der Organisationsberatung ein, die in Wirtschaftskrisen und insbesondere beim Platzen der Dotcom-Blase Anfang der 2000er-Jahre erfolgte (Anmerkung des Rezensenten: Diesbez\u00fcglich ist Leser*innen, die an einem kritischen Blick auf Unternehmensberatung interessiert sind, vor allem Thomas Leifs Buch\u00a0Beraten und verkauft<\/strong>\u00a0(2006) sowie Viktor Laus\u00a0Spinner im Nadelstreifen<\/strong>\u00a0(2013) zu empfehlen). Einen weiteren Schwerpunkt des Kapitels stellen die Darlegungen zum Wesen der kontextuellen Organisationsberatung dar, mit der die Autoren ihr Buch tituliert haben. Als Rahmen kontextueller Organisationsberatung definieren sie f\u00fcnf Eckpfeiler: (1) Kontextbezogenheit, (2) pragmatische Definition von Beteiligungsr\u00e4umen, (3) pluralistische Kooperationsvertr\u00e4ge, (4) Allparteilichkeit und (5) strukturelle Eigenst\u00e4ndigkeit.\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0erkl\u00e4ren, was unter den genannten Eckpfeilern zu verstehen ist und warum sie f\u00fcr erfolgreiche Beratung essenziell sind.<\/p>\n Im letzten Kapitelabschnitt stellen die Autoren sieben Parameter zur kontextuellen Gestaltung von Architekturen, Designs und Interventionen in Organisationen vor, die jeweils einen anderen Fokus abdecken. Die Parameter, welche\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0im Beratersystem selbst verortet sehen, sind die Gestaltung eines Ordnungsrahmens, die Positionierung auf der Beratungsfeldmatrix sowie die Kooperation von Beratungssystemen. Letzteres ist bedeutsam, weil es ja durchaus komplexe Beratungsprojekte gibt, bei denen Berater*innen aus unterschiedlichen Branchen mit divergenten Schwerpunkten f\u00fcr eine Organisation t\u00e4tig sind. Als weiteren Fokusbereich benennen die Autoren die Beratungshabitate und Marken (Standards). Was sie darunter verstehen, erkl\u00e4ren sie so: \u201eBeratungsstandards reduzieren die in der praktischen Beratungsarbeit zu handhabende Komplexit\u00e4t. Damit entlasten sie die handelnden Personen\u201c und schaffen ein \u201etrittfestes Fundament\u201c (S.\u202f215). \u201eJe mehr sich Beratersystem und Klientensystem in einem Feld von Habitatzugeh\u00f6rigkeit und Markenzuschreibung bewegen, desto mehr entwickelt sich ein wechselseitig bekanntes und bew\u00e4hrtes \u00bbGel\u00e4nder\u00ab f\u00fcr prozessuales und l\u00f6sungsfokussiertes Handeln\u201c, schreiben die Autoren (ebd.). Einen weiteren bedeutsamen Fokus legen sie auf die kommunikative Dynamik, die Beteiligung der Betroffenen im Beratungsprozess und auf das Ausma\u00df an Freiheit zur Gestaltung des Beratungsprozesses, welches bedeutsam darauf einwirkt, wie kontextuell die Beratung vollzogen werden kann.\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0nehmen eine differenzierte Unterteilung der genannten Foki vor und schildern, wie Organisationsberatung abl\u00e4uft, was dabei alles bedacht werden muss und welche H\u00fcrden es geben kann. Die methodischen Grundlagen werden dabei ebenso benannt wie die Bedeutung der jeweiligen Arbeitskontexte.<\/p>\n Nachdem auf den vorangestellten 200 Seiten viel theoretischer Input gegeben wurde, erfolgte im f\u00fcnften und letzten Kapitel schlie\u00dflich ein genuin praktischer Teil, in welchem f\u00fcnf\u00a0Fallbeispiele<\/strong>\u00a0f\u00fcr die konkrete Organisationsberatungsarbeit vorgestellt und kontextualisiert werden. Die Beispiele decken unterschiedliche Rollen ab, in die erfahrene Organisationsberater*innen je nach Bedarf und Kontext schl\u00fcpfen k\u00f6nnen und m\u00fcssen n\u00e4mlich\u2026<\/p>\n <\/p>\n Bei jedem der im Buch vorgestellten Beratungsf\u00e4lle werden zun\u00e4chst die Ausgangssituation und der Einstieg in den Beratungsprozess, dann die Realisierung des Beratungsvorhabens sowie die Darlegung dessen vorgenommen, was nach der beraterischen Intervention in der jeweiligen Institution geschehen ist, ob die Beratung also nachhaltig war. Die Darstellung der 5 Beratungsf\u00e4lle schlie\u00dft jeweils mit einer Reflexion der Autoren ab. Sie schildern, wie sie ihr Vorgehen in der R\u00fcckschau begr\u00fcnden und warum sie den jeweiligen Beratungsfall als Beispiel f\u00fcr kontextuelle Organisationsberatung in diesem Buch gew\u00e4hlt haben. In Folge dessen, dass die Beispiele aus so unterschiedlichen Bereichen (\u00f6ffentliche Verwaltung, Konzernwirtschaft, Familienunternehmen und Gesundheitswirtschaft) stammen, ist es wahrscheinlich, dass das Gros der Leser*innen zumindest zu einem der F\u00e4lle Anschluss an die Darlegungen finden d\u00fcrfte.<\/p>\n Zu guter Letzt reflektieren\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0in einem\u00a0Nachwort<\/strong>\u00a0zusammenfassend nochmals, was und wen sie mit der Publikation ihres Buches erreichen wollen. \u201eDurch die Bereitstellung theoretischer und praktischer Grundlagen, begrifflicher, methodischer und instrumenteller Standards sowie ausf\u00fchrlicher Hinweise zu derer konkreten Anwendung will dieses Buch einen Beitrag zur Professionalisierung des Dialogs zu relevanten Themen der Organisationsberatung und zur konkreten Organisationsberatung im Feld leisten\u201c, postulieren die Autoren (S.\u202f325). Sie h\u00e4tten das Spannungsverh\u00e4ltnis \u201ezwischen organisatorischen Artefakten, Organigrammen, Prozesslandkarten, Programmen etc.\u201c im Buch dargestellt und den Rahmen benannt, \u201ein dem sich das Ausma\u00df an Handlungsfreiheit f\u00fcr das operative, taktische und strategische Handeln der Organisationsmitglieder\u201c er\u00f6ffne, erkl\u00e4ren\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0(S.\u202f325\u202ff.). Ebenfalls heben sie hervor, dass vieles, was im Feld von Relevanz sein k\u00f6nne, in ihrem Buch unbeleuchtet bliebe und dass der Auswahlentscheidung dessen, was im Text wie pr\u00e4sentiert wurde, immer ein gewisses Ma\u00df an Kontingenz zukomme, da beim Vorstellen von Fakten, Themen und F\u00e4llen eben auch anders h\u00e4tte vorgegangen werden k\u00f6nnen. Summa summarum erachten die Autoren ihr Werk als Ausschnitt komplexer, sich stets weiter entwickelnder Realit\u00e4t(en). Da Kontexte sich \u00e4ndern k\u00f6nnen, m\u00fcsse Organisationsberatung darauf entsprechend reagieren. Wie das gehen kann, wollen die Autoren mit ihrem Buch aufzeigen. Im weiten Feld der Organisationsberatung sei allerdings noch einiges zu nennen, was angegangen werden m\u00fcsse, um einheitliche Qualit\u00e4tsstandards zu setzen und in der Praxis zu leben, sind\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0\u00fcberzeugt. \u201eEs bleibt noch viel zu tun\u2026\u201c lautet denn auch der letzte Satz ihres Buches, der als Analyseergebnis ebenso verstanden werden kann wie als Handlungsimperativ f\u00fcr andere Organisationsberater*innen sowie ggf. auch f\u00fcr den Gesetzgeber, denn zumindest in Deutschland existieren keine rechtlich kodifizierten Vorgaben dessen, wer sich Organisationsberater*in nennen darf. Das \u00f6ffnet Beliebigkeit T\u00fcr und Tor, was der Etablierung einheitlicher Qualit\u00e4tsstandards nicht zutr\u00e4glich ist.<\/p>\n Was l\u00e4sst sich zum Buch\u00a0Kontextuelle Organisationsberatung<\/strong>\u00a0aus Sicht des Rezensenten nun festhalten? Ist das Werk verst\u00e4ndlich geschrieben? F\u00fcr wen ist es geschrieben? Wie ist es im Fachdiskurs zu verorten? Gibt es Kritikpunkte? Und ist das Werk insgesamt zu empfehlen? Diese Fragen kann der Rezensent wie folgt beantworten:<\/p>\n Verst\u00e4ndlichkeit:<\/strong>\u00a0Was das Layout, die Aufteilung der Kapitel und die Schriftgr\u00f6\u00dfe angeht, ist das Buch angenehm zu lesen und logisch aufgebaut. Auch die diversen Schaubilder im Text, die dem Verst\u00e4ndnis der Darlegungen dienlich sind, sind durchweg sehr gut erkennbar und ansprechend gestaltet. Leser*innen, die bereits Vorerfahrung haben, sollten sich im Text schnell zurechtfinden. F\u00fcr Menschen, die noch keinerlei Erfahrung mit Organisationsberatung und mit Systemtheorie haben, k\u00f6nnen manche Darlegungen indes schwer zug\u00e4nglich sein. Dies allerdings liegt in der Natur der Sache, da Organisationsberatung eben ein komplexes Thema ist, das nicht beliebig vereinfacht werden kann. Beispielhaft sind hier etwa die Darlegungen zum \u201eTransformationsmanagement\u201c (S.\u202f74\u202ff.), zu \u201eSnowdens Cynefin-Complexity Framework\u201c (S.\u202f82) oder auch der Diskurs zur \u201eFormensprache Spencer-Browns\u201c (S.\u202f117) zu nennen. Den Schilderungen der Autoren zu diesen Punkten zu folgen und sie wirklich zu verstehen, setzt Vorwissen voraus. Positiv hervorzuheben ist allerdings, dass die Darlegungen zu den entscheidbaren und unentscheidbaren Entscheidungspr\u00e4missen im Buch von\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0deutlich einfacher zu verstehen sind, als das in\u00a0Niklas Luhmanns<\/em>\u00a0Referenzwerk\u00a0Organisation und Entscheidung<\/strong>\u00a0(2005) der Fall ist. Letzteres ist ohne organisationssoziologische Vorkenntnisse kaum verst\u00e4ndlich, den Darlegungen zu dem letztgenannten Punkt (und zu diversen anderen Punkten) von\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0hingegen k\u00f6nnen auch Laien folgen.<\/p>\n Was auf manche Leser*innen, die mit Habitus von Organisationsberater*innen nicht vertraut sind, gegebenenfalls etwas befremdlich wirken kann, sind allerdings die Anglizismen im Buch. Wirklich negativ anzukreiden ist das den Autoren indes nicht, denn die Wortwahl im Text ist f\u00fcr ein Werk \u00fcber Organisationsberatung nicht untypisch. Organisationsberater*innen, die sich neudeutsch gerne Consultants nennen, bedienen sich (wie Fachkr\u00e4fte in anderen Branchen auch) eben einer bestimmten Consulting-Sprache. Diese strotzt oft vor Anglizismen, da diverse Methoden, Techniken und Theorien der Organisationsberatung, die im deutschsprachigen Raum verbreitet sind und z.B. auch in der Wiener Schule weitergedacht wurden, aus dem angloamerikanischen Raum stammen. Da vornehmlich andere Organisationsberater*innen die Zielgruppe der Autoren sein d\u00fcrften, ist es folgerichtig, dass sie sich deren Sprachduktus bedienen.<\/p>\n Zielgruppe:<\/strong>\u00a0Wie geschildert d\u00fcrfte die prim\u00e4re Zielgruppe aus Organisationsberater*innen bestehen. Aber auch Studierende und Lehrende an Hochschulen, die sich in den Wirtschafts-, Organisations- oder Sozialwissenschaften mit dem Thema Organisationsberatung befassen, z\u00e4hlen zur Gruppe jener, welche die Autoren ansprechen. Wenig erfahrene Organisationsberater*innen profitieren vor allem von den Fallbeispielen, in denen\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0zeigen, wie vielf\u00e4ltig und offen f\u00fcr kontextuell probate Adaption die Umsetzung von Organisationsberatung auf Basis der Grundlagen der Wiener Schule ist.<\/p>\n Verortung im Fachdiskurs:<\/strong>\u00a0Der Text von\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0reiht sich ein in einen umfassenden Reigen von Hunderten B\u00fcchern, die bereits zur Organisationsberatung erschienen sind. Weil das so ist, kann der Rezensent die Darlegungen der Autoren, dass keinerlei professionelle Standards der Organisationsberatung existieren, weshalb es geboten w\u00e4re, diese nun festzulegen, denn auch nicht so ganz nachvollziehen. Es ist zwar wie schon geschrieben, korrekt, dass es zumindest in Deutschland keine rechtlichen Standards der Organisationsberatung gibt, professionsimmanente Must-have-Standards haben \u2013 wenn auch nicht bindend, \u2013 aber schon einige Autoren aufgezeigt. Im deutschsprachigen Raum sind\u00a0Astrid<\/em>\u00a0und\u00a0Georg Schrey\u00f6gg, Christel Niedereichholz, Dirk Lippold, Roswita K\u00f6nigswieser<\/em>\u00a0und\u00a0Rudolf Wimmer<\/em>\u00a0als einige Beispiele daf\u00fcr zu nennen. Dass das Werk von\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0nichtsdestotrotz lesenswert auch f\u00fcr Personen ist, die bereits diverse andere B\u00fccher zur Organisationsberatung gelesen haben, liegt daran, dass die beiden Autoren die Spezifika der Wiener Schule der Organisationsberatung nachvollziehbar und fundiert auf den Punkt bringen. Sie zeichnen deren Entwicklungsschritte nach und machen deutlich, wie Standards in der professionellen Organisationsberatung auf Basis der Wiener Schule aussehen k\u00f6nnen. Schon das macht das Buch lesenswert.<\/p>\n Kritikpunkte:<\/strong>\u00a0Abgesehen von dem, was bereits geschildert wurde, kann der Rezensent keinen Kritikpunkt ausmachen. Es gibt im Grunde nichts zu beanstanden, au\u00dfer vielleicht, dass der Titel des Buches dem Rezensenten, der selbst Organisationen ber\u00e4t, insofern tautologisch vorkommt, als Organisationsberatung immer kontextuell sein muss, um erfolgreich zu sei. Dass\u00a0Janes & Prammer<\/em>\u00a0das kontextuelle Moment im Buchtitel explizit gew\u00e4hlt haben, kann nat\u00fcrlich daran liegen, dass sie die hohe Bedeutung des Kontextes f\u00fcr das Gelingen der Beratung hervorheben wollen. Es kann aber auch schlichtweg der Tatsache geschuldet sein, dass bereits diverse B\u00fccher auf dem Markt sind, die mit\u00a0Organisationsberatung<\/strong>\u00a0tituliert sind. Die Wahl dieses Titels h\u00e4tte es schwerer gemacht, das Alleinstellungsmerkmal des Textes hervorzuheben. Ein einziger Punkt, der eventuell als \u201ekritikw\u00fcrdig\u201c angesehen werden kann, ist nicht inhaltlicher, sondern preisgestalterischer Natur, denn der Preis des Buches ist mit 59,00\u202fEuro doch ziemlich happig. F\u00fcr Studierende ist das kaum erschwinglich. Der hohe Preis d\u00fcrfte daraus resultieren, dass die Auflage des Buches recht klein ist. Das wiederum zeigt, dass die Zielgruppe des Textes prim\u00e4r andere Organisationsberater*innen sind. Wenn diese einigerma\u00dfen gut im Gesch\u00e4ft sind, d\u00fcrfte sie ein Preis von 59,00\u202fEuro kaum abschrecken.<\/p>\n Nutzen:<\/strong>\u00a0Der Nutzen des Buches ist, dass es im Wesentlichen drei Dinge liefert. Zu nennen sind erstens die beratungsfokussierten, anwendungsorientierte Theorien, die helfen, beratungsrelevante Ph\u00e4nomene in Organisationen besser zu beobachten, zu beschreiben und zu verstehen. Das ist f\u00fcr die Erarbeitung von Handlungsstrategien im Umgang mit diesen Ph\u00e4nomenen essenziell. Zweitens liefert der Text praktische Methoden und Instrumente, mit deren Hilfe die Realisierung der Beratungsaufgaben anlass- und auftragsbezogen, d.h. kontextuell passend angegangen werden kann. Drittens finden sich im Text Fallbeispiele, in denen die zuvor dargestellten Methoden und Instrumente in Aktion dargestellt werden, was die Umsetzung der Wiener Schule der Organisationsberatung auch f\u00fcr jene Leser*innen erfahrbar macht, die damit bisher wenig oder gar nicht vertraut sind. Aufgrund der genannten Punkte ergibt sich ein potenzieller Nutzen (1) f\u00fcr Organisationsberater*innen, die sich aus dem Text Inspiration ziehen und ggf. ihren Methodenkoffer erweitern wollen, (2) f\u00fcr Lehrende an Hochschulen und in Weiterbildungseinrichtungen, die das Thema Organisationsberatung ihren Studierenden n\u00e4herbringen wollen sowie (3) f\u00fcr Studierende, die sich f\u00fcr die Thematik interessieren, weil sie nach dem Studium ggf. selbst einmal als Organisationsberater*innen t\u00e4tig werden m\u00f6chten.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n Alfred Janes & Karl Prammer<\/em>\u00a0legen mit\u00a0Kontextuelle Organisationsberatung<\/strong>\u00a0ein informationsreiches, gut geschriebenes Werk vor. Sieht man von der ausgiebigen Nutzung systemtheoretischer Fachtermini ab, mit denen nicht alle Leser*innen vertraut sein d\u00fcrften, gelingt es den Autoren gut, die Spezifika der Organisationsberatung wissenschaftlich fundiert zu vermitteln, ohne an Praxisbezug einzub\u00fc\u00dfen. Das Buch eignet sich als Nachschlagewerk f\u00fcr Organisationsberater*innen ebenso wie als Impulsgeber f\u00fcr Studierende und Dozent*innen, die sich in Hochschulseminaren mit Organisationsberatung befassen.<\/p>\n [\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1634318205003{padding-top: 27px !important;}”]Christian P. Nixdorf, Rezension vom 27.09.2021 zu\u00a0Alfred Janes, Karl Prammer: Kontextuelle Organisationsberatung – Theorien, Methoden, Instrumente, Fallbeispiele aus der Wiener Schule. Kundenrezensionen bei Amazon, eBook, Weltbild[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”2589″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n von Ruth Simsa am 13. August 2021 bei amazon<\/p>\n F\u00fcr mich als langj\u00e4hrige Organisationsberaterin ist das Buch sehr hilfreich, um die eigene T\u00e4tigkeit zu reflektieren und Anregungen f\u00fcr Methoden und Instrumente zu holen. Es ist erfrischend, fundierte Theorie in gut lesbarer Form zu finden. Die Praxisbeispiele helfen f\u00fcr das Verst\u00e4ndnis der Theorie und sind auch gute Anregungen f\u00fcr das eigene Verhalten in komplexen Beratungssituationen.<\/p>\n von\u00a0Laura Grossmann am 11. September 2021\u00a0bei Weltbild und bei eBook<\/p>\n Obwohl die L\u00e4nge des Buchs zu Beginn abschreckend wird, ist es dann doch schnell gelesen. Die beiden Autoren berichten so lebendig aus ihren eigenen Erfahrungen, dass man das Gef\u00fchl hat dabei gewesen zu sein. Trotz des hohen Anteils an Erfahrungswissen, wirken die Theorien von Prammer und Janes sehr fundiert und klar. Als angehende Beraterin finde ich es sehr wertvoll, anhand von realen Beispielen verschiedene Methoden zu beobachten und zu erlernen. Die systemische Grundhaltung, inklusive deren Werte wie Partizipation, kommt sehr sympathisch r\u00fcber. Am Ende des Buches habe ich mich gefragt, warum jemand \u00fcberhaupt anders beraten sollte… Ich werde es auf jeden Fall immer wieder als Nachschlagewerk verwenden und mich inspirieren lassen![\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1633690250733{padding-top: 27px !important;}”]ansehen\/bestellen bei carl auer verlag und amazon: Alexander Verweyen ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der TransformationsManagement ist ein neuer Ansatz im Gebiet des organisatorischen Wandels, welcher Change-Management und Ans\u00e4tze des Organisationsmanagements zusammenf\u00fchrt. Karl Prammer gelingt es in seinem Buch darzustellen, wie komplex ein Transformationsprozess sein kann und welche Herausforderungen diese mit sich f\u00fchren. Besonders gro\u00dfen Anreiz geben die verschiedenen Instrumente, die beschrieben werden, mit denen komplizierte Systeme, wie soziale Gemeinschaften, gesteuert und ver\u00e4ndert werden k\u00f6nnen. Dieses Buch ist ein hervorragender Einstieg in die Praxis des TransformationsManagements , reicht aber nat\u00fcrlich nicht als einziges Werkzeug aus eines intensiven Ver\u00e4nderungsprozesses, welche f\u00fcr viele Unternehmen immer mehr zur Grundlage der Existenz werden, durchzuf\u00fchren.[\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1452107164504{padding-top: 27px !important;}”]Alexander Verweyen: Rezension 2010 zu: Freier Journalist in Heidelberg[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”472″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n Change in Organisationen scheitert oft: Kommt die Ver\u00e4nderung von au\u00dfen, an internen Widerst\u00e4nden, kommt sie von innen, an der Beharrungskraft des Gewohnten. Transformationsmanagement will beide Ans\u00e4tze vereinen. Und die Chance auf grundlegenden Wandel er\u00f6ffnen.<\/p>\n Wann immer Organisationen betriebliche Ver\u00e4nderungen einleiten, lassen sich diese durch die Richtung, aus der die Ver\u00e4nderungen vorgenommen werden, beschreiben. So unterscheidet man heute den Organisationsentwicklungsansatz (OE), bei dem die Ver\u00e4nderung intern herbeigef\u00fchrt wird, vom Ansatz des Change Management (CM), der prim\u00e4r extern geleitet wird. Beim Organisationsentwicklungsansatz wird die Ver\u00e4nderung aus dem Unternehmen selbst initiiert, indem m\u00f6glichst breitfl\u00e4chig alle Betroffenen als Mitglieder des Unternehmens eingebunden werden. Zu ver\u00e4ndernde Strukturen, die neuen Anforderungen angepasst werden m\u00fcssen, werden aus dem Unternehmen heraus ins Auge gefasst, um gemeinsam akzeptierte L\u00f6sungen daf\u00fcr zu finden. W\u00e4hrend n\u00e4mlich bei der Organisationsentwicklung die Integration gemeinschaftlich gefundener L\u00f6sungen meistens kein Problem darstellt, findet beim Change Management die von au\u00dfen kommende Ver\u00e4nderungsoption oftmals schwerer die f\u00fcr die Umsetzung notwendige Akzeptanz. Andererseits bleibt der Organisationsentwicklungsansatz hinter der Schnelligkeit und Radikalit\u00e4t der Ver\u00e4nderungsentw\u00fcrfe durch das Change Management zur\u00fcck. Das Transformationsmanagement versucht nun diese Schw\u00e4chen zu umgehen, indem es beide Ver\u00e4nderungslinien verschr\u00e4nkt. Prammer schreibt: \u201eDas Ver\u00e4nderungskonzept \u201aTransformationsManagement\u2018 ist die prozessgestaltungs- und beratungstechnische Antwort auf die Frage, wie weit sich Ver\u00e4nderungsprozesse beschleunigen lassen, ohne dass die ausgepr\u00e4gte Implementierungsschw\u00e4che des Change-Management-Ansatzes in Kauf genommen werden muss.\u201c Prammer, der 20 Jahre Erfahrung als Organisationsberater besitzt, stellt in diesem Buch nicht nur einen theoretisch befriedigenden \u00dcberblick \u00fcber Transformationsmanagement, den Organisationsentwicklungsansatz und Change Management zusammen, sondern veranschaulicht seine Theorie zudem anhand einzelner Fallbeispiele. Dar\u00fcber hinaus liefert das Buch auch zahlreiche Anleitungen f\u00fcr die Praxis. Und da letztlich die Praxis z\u00e4hlt, schlie\u00dft Prammer gegen\u00fcber seinem theoretischen Entwurf vorsichtig: \u201eBegegnen Sie den Inhalten, die ich hier vermittle, mit einer hinterfragenden \u2013 und f\u00fcr Ihre reale Anwendung relativierenden \u2013 Haltung.\u201c[\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1452107155286{padding-top: 27px !important;}”]Sasch Hellmann. Rezension vom 23.02.2010 zu: Professor f\u00fcr Personalmanagement und Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule f\u00fcr Angewandte Wissenschaften Hamburg, Das vorliegende Werk basiert auf Erfahrungen, die der Autor als externer Berater von Ver\u00e4nderungsprozessen in Organisationen gewonnen hat. Er will durch Analyse und Generalisierungen von Wirkmechanismen bei Ver\u00e4nderungsprozessen \u201eOrientierung f\u00fcr das Managen und die Begleitung von Transformationsprozessen\u201c (S. 11) geben und warnt im Vorwort vor der Gefahr nicht situationsad\u00e4quater Anwendung derartiger Leitlinien oder Instrumente.<\/p>\n Das Buch l\u00e4sst sich grob in f\u00fcnf Abschnitte unterteilen. Im ersten Abschnitt (Kap. 1 und 2) werden theoretische Grundlagen des Ver\u00e4nderungsmanagements vorgestellt, im zweiten (Kap. 3) folgt eine kurze Beschreibung von vier Fallbeispielen. Der dritte Abschnitt (Kap. 4) befasst sich mit dem Projektmanagement, der vierte Abschnitt (Kap. 5) mit einem Phasenschema eines Ver\u00e4nderungsprozesses und der f\u00fcnfte Abschnitt (Kap. 6) wendet sich noch einmal dem Thema des Gesch\u00e4ftsprozessmanagements zu. Ein kurzes Res\u00fcmee schlie\u00dft das Werk ab.<\/p>\n Die ersten beiden Kapitel des Werks versuchen eine theoretische Grundlegung des Begriffs \u201eTransformationsmanagement\u201c zu geben. Dieser wenig rezipierte Begriff steht f\u00fcr einen \u201edritten Weg\u201c, den der Autor zwischen dem allseits bekannten Ansatz der Organisationsentwicklung einerseits und dem eher durch externe fachliche Interventionen, Au\u00dfensteuerung des Prozesses und geringere Partizipation gekennzeichneten Ansatz einer Gestaltung von Arbeitssystemen sieht. Dass er diesen letztgenannten Ansatz mit dem h\u00e4ufig als Oberbegriff f\u00fcr alle Arten von Ver\u00e4nderungsprozessen verwandten Begriff \u201eChange Management\u201c belegt, ist ungew\u00f6hnlich. Dennoch ist die idealtypische Gegen\u00fcberstellung der beiden Ans\u00e4tze anhand klar definierter Kriterien (S. 30ff.) komprimiert und \u00fcberzeugend. –<\/p>\n Der Ansatz des Transformationsmanagements versucht eine Art \u201eK\u00f6nigsweg\u201c zwischen den beiden Ans\u00e4tze zu realisieren, indem die Eigenheiten des OE-Ansatzes (z.B. Eigenlogik des Systems als Ausgangspunkt) mit den Eigenheiten des Systemgestaltungs-Ansatzes (z.B. externe Logiken, die das System analysieren und pr\u00e4gen) verbunden werden und eine integrative L\u00f6sung (z.B. eine Verbindung interner und externer Systemlogik, die sich wechselseitig befruchten) vorgesehen ist. \u2013 Diese Integrationssicht f\u00fchrt anhand dreier Vergleichsaspekte (Beschleunigung des Prozesses, Integration der Beteiligten, \u201eMusterwechsel\u201c (Einstellungsver\u00e4nderungen)) zu zehn einzeln dargestellten Merkmalen von Transformationsprozessen. An diesen Merkmalen wird die im Einzelfall nicht triviale Wahl einer angemessenen Vorgehensweise zwischen den beiden Ans\u00e4tzen plausibel und anhand einer ganzen Reihe von Beispielen aus der Beratungspraxis verdeutlicht. Der Umfang der Beispiele und der Detaillierungsgrad der Angaben erschwert gelegentlich, einen \u00dcberblick zu behalten; die zusammenfassenden Anmerkungen sind teilweise etwas abstrakt formuliert.<\/p>\n Im n\u00e4chsten Abschnitt (Kap. 3) stellt der Verfasser vier Fallbeispiele f\u00fcr Transformationsprozesse aus unterschiedlichen settings (global t\u00e4tiges Gro\u00dfunternehmen, Beh\u00f6rde, Krankenhaus, kommunales Unternehmen) anhand einer standardisierten Kurzbeschreibung (Kennzeichnung, Ausgangssituation, Ver\u00e4nderungsprozess, Res\u00fcmee) dar. Diese Fallbeispiele geben einen sehr guten Einblick in die Bedingungen und Verfahren systemischer Beratungen. An der Darstellung gef\u00e4llt insbesondere, dass der Verfasser Ver\u00e4nderungsprozesse nicht als alleiniges Erfolgsprodukt omnipotenter Beratungs-Schamanen sieht, sondern eher als \u201ePuzzle\u201c, in dem Akteure in einem differenzierten Kr\u00e4ftefeld auf den Prozess einwirken und auch f\u00fcr erfahrene Berater ab und an nur der R\u00fcckzug aus dem Feld als letzte M\u00f6glichkeit bleibt. Etwas kurz kommt in diesem Kapitel die R\u00fcckbeziehung auf den Ansatz des Transformationsmanagements, hier h\u00e4tte ein ausf\u00fchrlicheres, spezifischeres Eingehen auf alternative Vorgehensmodelle zur Kl\u00e4rung des \u201eK\u00f6nigswegs\u201c beitragen k\u00f6nnen.<\/p>\n Das Kapitel 4 skizziert die Vorgehensweise des Transformations-Projektmanagements. Unter diesem Begriff versteht der Verfasser eine ausgewogene Ber\u00fccksichtigung der klassischen Vorgehensweisen und Instrumente des Projektmanagements einerseits und der soft facts<\/em>, die bei Ver\u00e4nderungsprozessen einzubeziehen sind, andererseits. Basierend auf einem explizierten Grundverst\u00e4ndnis der unterschiedlichen Beteiligung von Linien- und Projektfunktionen in Ver\u00e4nderungsprozessen sowie der Einsch\u00e4tzung von Ver\u00e4nderungsenergien idealtypischer Management-Rollen formuliert Prammer<\/em> insgesamt dreizehn Eckpfeiler eines erfolgreichen Transformations-Projektmanagements. Auch wenn diese Elemente (bewusst) \u00dcberschneidungen aufweisen und keine Herleitungen und Begr\u00fcndungen aus dem Gesamtzusammenhang gegeben werden, ist deren Evidenz f\u00fcr das Gelingen von Ver\u00e4nderungsprojekten doch augenscheinlich. Auch in diesem Abschnitt gelingt es dem Verfasser, auf der Basis umf\u00e4nglicher eigener Beratungserfahrungen und anhand der vorgestellten Fallbeispiele wertvolle Hinweise und Empfehlungen f\u00fcr die Gestaltung von Ver\u00e4nderungsprozessen zu geben. Die klassischen Instrumente des Projektmanagements werden nicht mehr ausf\u00fchrlich dargestellt, sondern eher vorausgesetzt; kreativ sind die Erg\u00e4nzungen (z.B. hinsichtlich der \u00dcbertragung der \u00dcberlegungen von Schein<\/em> zur Unternehmenskultur auf die \u201eProjektkultur\u201c) und die Widerspr\u00fcche zum klassischen Ansatz (z.B. hinsichtlich der hierarchiefreien Binnenkoordination im Projekt anstelle einer internen \u201eProjektleitung\u201c). Insgesamt gibt dieses Kapitel produktive Hinweise zur Gestaltung von Ver\u00e4nderungsprozessen und kann eine Selbstreflexion der Beteiligten wirkungsvoll ansto\u00dfen.<\/p>\n Die in Kapitel 5 dargestellten Phasen eines Tranformations-Management-Vorhabens beruhen zun\u00e4chst auf dem im klassischen Projektmanagement-Ansatz enthaltenen Ansatz der Projektphasen (von Projektanlass und \u2013idee bis hin zum Projektabschluss). Die im Vergleich dazu neue Nomenklatur des Transformationsmanagement-Ansatzes nimmt insbesondere wiederum die soft facts<\/em> von Ver\u00e4nderungsprozessen auf. So wird z.B. erg\u00e4nzend zur klassischen Eingangsphase (Zielsetzung und Auftrag) der Begriff des \u201eTransformationsbedarfs\u201c eingef\u00fchrt und bei den Aufgaben das Augenmerk auf das im Vorhaben vorhandene Energiepotenzial, auf Problemsichten und auch auf Scheiternspotenziale gerichtet. Interessante Anregungen liefern in diesem Kapitel insbesondere die komprimierten Anforderungskriterien an externe Berater\/-innen (S. 234 \u2013 242) und die ausf\u00fchrliche Rezeption der Gestaltungsaspekte der Transformation nach Projektabschluss.<\/p>\n Im 6. Kapitel wendet der Verfasser den Ansatz des Transformations-Managements auf die Entwicklung einer Gesch\u00e4ftsprozessorientierung in Unternehmen an, einem Feld also, bei dem besonders wichtig ist, \u201edie Chance auf Musterwechsel zu erh\u00f6hen\u201c (S. 271). Nach einer knappen Einf\u00fchrung in den Ansatz der Prozessorientierung folgt dann die Darstellung einer Gesch\u00e4ftsprozessanalyse, die Auswahl eines zu gestaltenden Gesch\u00e4ftsprozesses sowie die Entwicklung einer \u201ealternativen organisationsneutralen Idealteilprozesslandkarte\u201c. Dieser letzte, etwas sperrige Begriff soll andeuten, dass das Ver\u00e4nderungsmanagement hier f\u00fcr eine Analyse sorgen muss, die sp\u00e4tere Umsetzungsschritte noch nicht pr\u00e4judiziert. In gleicher Weise wird bei der Entwicklung von Organisationsmodellen und der Ausformulierung einer organisatorischen L\u00f6sung daf\u00fcr Sorge getragen, dass \u2013 auch durch die externen Inputs und Steuerungssignale \u2013 eine fachlich hochwertige und zugleich akzeptierte und effiziente L\u00f6sung gewonnen wird. \u2013 Der Bereich der Prozessorganisation ist ein \u00fcberzeugendes Beispiel daf\u00fcr, wie Transformationsmanagement im Sinne einer gleicherma\u00dfen klientenzentrierten wie fachlich-prozessual \u00fcberzeugenden Prozesssteuerung zum Erfolg f\u00fchren kann.<\/p>\n Insgesamt gesehen liefert das Buch F\u00fchrungskr\u00e4ften, Beraterinnen und Beratern, aber auch Studierenden und anderen Interessierten eine F\u00fclle von Anregungen f\u00fcr eine gleicherma\u00dfen strukturierte wie selbstreflektierte Gestaltung von Ver\u00e4nderungsprozessen.[\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1452107175989{padding-top: 27px !important;}”]Knut Dahlgaard. Rezension vom 09.06.2010 zu: Dr. Regina Mahlmann ist als Beraterin, Trainerin, Coach und Autorin t\u00e4tig[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”472″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n Titel und Untertitel geben zuverl\u00e4ssig Auskunft \u00fcber das Programm, das den Leser erwartet: In Abgrenzung zu Konzepten aus dem Change-Management und aus der Organisationsen\u00adtwicklung leitet Karl Prammer her, wo die \u00dcberlappungen und wo die Unterschiede seines Ansatzes zu den genannten liegen. F\u00fcr Praktiker ist dies insofern bedeutsam, als sie nicht nur das Spezifische des TransformationsManagements erkennen k\u00f6nnen, sondern zudem die \u201eblinden Flecken\u201c jener mit einem Surplus f\u00fcllen k\u00f6nnen. Kundenrezesionen bei\u00a0Amazon[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”472″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n von arria am 16. Oktober 2012 bei amazon<\/p>\n Aus meiner Sicht ist das Buch sehr wertvoll, weil es handelnde Personen in Unternehmen zum \u00dcberdenken bestehender Denkmuster und \u00dcberpr\u00fcfung aktueller Strategien anregt. Egal an welcher Stelle des Changeprozesses sich das Unternehmen gerade befindet: Aktiv muss es bei der Steuerung von Ver\u00e4nderungen selbst sein, Fragen stellen, Antworten finden, testen, pr\u00fcfen, verbessern. Der Autor bietet dazu Werkzeuge und ‘vorbereitendes Denken’ an.<\/p>\n F\u00fcr mich – und damit darf ich meinen Vorrezensenten ‘kritisieren’ \u2013 sind Ver\u00e4nderungen\/Changes\/Organi\u00adsations\u00adentwicklung verkn\u00fcpft mit systemischen Ans\u00e4tzen nicht als ‘Quadratur des Kreises’ (also wider\u00adspr\u00fcchlich) zu sehen, sondern, ganz im Gegenteil: es stellt die logische Konsequenz dar, Potenziale aus Strategiesitzungen (z. B. Tetralemma, system. Strukturaufstellungen) mit Organisations\u00adent\u00adwicklung\/Change zu verkn\u00fcpfen, um Synergien beider Disziplinen f\u00fcr die n\u00e4chsten Unternehmensschritte anwenden zu k\u00f6nnen. Das Buch weist sehr oft auf ganzheitliche Zusammenh\u00e4nge, das Gesamtbild hin, das bei Detailbetrachtung nie vergessen werden sollte. M.E. der zentrale Aspekt bei Changes.<\/p>\n In Unternehmen werden Organisationsentwicklung und\/oder Change oft als ‘isolierter Spezialprozess’ gestartet, Fachpersonal minimal vom Tagesgesch\u00e4ft f\u00fcr Inputs abgezogen, was naturgem\u00e4\u00df zu “Sand im Getriebe” f\u00fchrt: MitarbeiterInnen, F\u00fchrungskr\u00e4fte, Stakeholder, interessierte Parteien bewegen sich in unterschiedliche Richtungen, verfolgen unterschiedliche Ziele, ziehen nicht mehr ‘am gemeinsamen Strang’ (‘vergessen’ ihr Wertstromdesign). Die Begriffe interne und externe Logik (Einflussfaktoren zum Erfolg) sind dabei zur Gegensteuerung auf diesem Weg sehr hilfreich und bringen das Dilemma von Ver\u00e4nderungen auf den Punkt. Sie sind bei Strategiesitzungen unbedingt einzubringen.<\/p>\n Der besondere Nutzen von Transformationsmanagement nach Prammer f\u00fcr mich: Synergien aus Organi\u00adsationsentwicklung und Change Management nutzen, in der Kommunikation klar bleiben und gemeinsam mit der obersten Leitung dahinter stehen, Miteinbeziehung der MitarbeiterInnen (ISO 9001) optimieren, Wirksamkeiten der getroffenen Ma\u00dfnahmen offen und transparent pr\u00fcfen und steuern. Erkenntnis: Abweichungen davon kosten das Unternehmen mehr wenn der Doppeltschritt nicht vollzogen wird: Change kommunizieren (1), dahinter stehen (2).<\/p>\n Fazit: viele B\u00fccher zum Thema belassen es beim Kochrezept\/Leitfadendasein und beschr\u00e4nken mit ihren Prozessdarstellungen (Pfeilen) das Sichtfeld. F\u00fcr mich setzt dieses Buch den entscheidenden n\u00e4chsten Schritt und gibt Anregungen, Konzeptionelles zur Umsetzung der Fragen: <\/p>\n von Fuchs Werner #1 Dr Hall of Fame Rezensent \/ Top 100 Rezensent<\/em> am 29. Dezember 2009 bei amazon<\/p>\n Ein Buch \u00fcber Ver\u00e4nderungsprozesse zu schreiben, das auf systemischen Ans\u00e4tzen beruht, ist nahe an der Quadratur des Kreises. Dessen ist sich auch der Organisationsberater Karl Prammer bewusst und weist daher sowohl im Vorwort als auch im Res\u00fcmee auf die Schwierigkeiten und Fallgruben hin. Die vermittelten Inhalte m\u00fcssen bei jeder realen Anwendung hinterfragt werden, sollen keinen normativen Charakter haben, d\u00fcrfen nicht trivialisiert weitergegeben werden und sind trotz allem als hilfreiche Leitplanken zu verstehen. Und auch wenn sich der Autor die gr\u00f6\u00dfte M\u00fche gibt, seinen eigenen Anforderungen gerecht zu werden, bezweifle ich, dass die Lekt\u00fcre seines Buches gen\u00fcgt, betriebliche Ver\u00e4nderungsprozesse nach dem beschriebenen Ansatz erfolgreich durchf\u00fchren zu k\u00f6nnen. Meinem Anspruch, andere Modelle als klassische Organisationsentwicklung oder Changemanagement kennenzulernen, hat Prammers Arbeit jedoch meist gen\u00fcgt. Passagen, Grafiken, Checklisten und Beispiele, die f\u00fcr meine Arbeit nicht von Bedeutung sind, habe ich einfach \u00fcbersprungen. Einiges allerdings auch deshalb, weil es mir zu kompliziert schien oder weil ich einfachere Darstellungen kenne. Dass es dem Autor nicht immer gelingt, Bedeutendes und eventuell n\u00fctzliche Details klar voneinander zu trennen, ist denn auch der Grund f\u00fcr den Abzug eines Bewertungssterns.<\/p>\n Im ersten Kapitel grenzt der Autor seinen Ansatz zu den klassischen Modellen f\u00fcr Organisationsent wicklung und Change-Management ab. Dass er diesen Teil mit Antworten zur Frage, welcher Ansatz welcher Berater braucht, beendet, finde ich sehr viel sinnvoller als die Verwendung geschlechtsneutraler Formulierungen. Vor allem bei einem Buch, das ohnehin sehr anspruchsvolle Inhalte vermittelt, kann ich locker auf politische Korrektheiten verzichten. Im zweiten Kapitel stellt der Autor dann die spezifischen Eigenheiten des TranformationsManagements vor. Besonders interessant finde ich, was Karl Prammer im Unterkapitel “Umsetzung auch gegen Betroffene” schreibt. Daher war ich dann eher entt\u00e4uscht, dass er diesem wichtigen Thema in einem so dicken Buch nicht mehr als f\u00fcnf Seiten widmet und die Vorteile gegen\u00fcber anderen Ans\u00e4tzen nicht st\u00e4rker heraushebt.<\/p>\n Das dritte Kapitel behandelt vier Fallbeispiele, TransformationsManagement in einem global t\u00e4tigen Pharmakonzern, in der Arbeitskammer eines \u00f6sterreichischen Bundeslandes, in einem Landes\u00adkranken\u00adhaus und in einer Unternehmensgruppe im kommunalen Bereich. In jedem dieser Beispiele geht der Autor auf die Ausgangssituation ein, beschreibt dann den Prozess und zieht schlie\u00dflich Fazit. Welche 13 Eckpfeiler solche Prozesse tragen, wird im Kapitel “Transformations-Projektmanagement” deutlicher. Und welche Phasen immer durchlaufen werden, erf\u00e4hrt der Leser im f\u00fcnften Kapitel, dem noch die Ausf\u00fchrun\u00adgen \u00fcber Gesch\u00e4ftsprozessorientierung folgen.<\/p>\n Mein Fazit: Da ich nicht zur prim\u00e4ren Zielgruppe des Autors geh\u00f6re, habe ich mir erlaubt, seinen Ausf\u00fchrungen sehr selektiv zu folgen. Mich interessiert vor allem, mit welchen Instrumenten so komplexe Systeme wie soziale Gemeinschaften gesteuert und ver\u00e4ndert werden k\u00f6nnen. Dazu gibt der Autor zwar interessante Antworten, setzt aber die Schwerpunkte leider nicht so, dass ich nach der Lekt\u00fcre wirklich begeistert war. Allzu viele Graphiken und Formulierungen erinnerten mich an Modelle, die dem Bewusstsein mehr Bedeutung zusprechen, als es in Wirklichkeit hat. Aber wahrscheinlich m\u00fcsste man ohnehin direkt an einem Ver\u00e4nderungsprozess beteiligt sein, der nach dem beschriebenen Modell durchgef\u00fchrt wird.<\/p>\n\n
Diskussion<\/strong><\/h4>\n
<\/h5>\n
\nCarl Auer Verlag \/ Heidelberg, 2021
\nhttps:\/\/www.socialnet.de\/rezensionen\/28673.php<\/a>\u00a0(genehmigte \u00dcbernahme von socialnet)[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_separator style=”dotted”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\nKundenrezesionen<\/h3>\n
Gute Theorie praktisch aufbereitet – gro\u00dfes Lesevergn\u00fcgen<\/b><\/span><\/h5>\n
strukturiert, fundiert, lebendig<\/b><\/span><\/h5>\n
\n<\/em>https:\/\/www.carl-auer.de\/kontextuelle-organisationsberatung
\n<\/a>https:\/\/www.amazon.de\/Kontextuelle-Organisationsberatung-Instrumente-Fallbeispiele-Management<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_separator style=”dotted”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\nAlexander Verweyen \/ alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS<\/h3>\n
\nalexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS GmbH mit Sitz in M\u00fcnchen[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”472″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\nTransformationsManagement
\n\u2013 Theorie und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4nderungsprozesse von Karl Prammer<\/h4>\n
\nKarl Prammer: TransformationsManagement. Theorie und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4\u00fcnderungsprozesse. Carl Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2009. ISBN\u00a0978-3-89670-707-9.
\nIn: alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS
\nhttp:\/\/www.alexanderverweyen.com\/impactNews\/0310\/03_Interessant.html#buch4<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_separator style=”dotted”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\nSascha Hellmann \/ changeX<\/strong><\/h3>\n
Der dritte Weg
\nKarl Prammers TransformationsManagement.<\/h4>\n
\nAnders beim Change Management. Hier wird die Ver\u00e4nderung aktiv von au\u00dfen gemanagt: Meist offerieren extern beauftragte Berater Ma\u00dfnahmen zur Ver\u00e4nderung nach der Maxime \u201eWir wissen, wie es geht, wir haben die passende L\u00f6sung f\u00fcr euch.\u201c Sowohl der Organisationsentwicklungsansatz als auch das Change Management haben jedoch Schw\u00e4chen, \u201edurch welche die tats\u00e4chlich erreichten Ergebnisse oft betr\u00e4chtlich hinter den anf\u00e4nglichen Erwartungen zur\u00fcckbleiben\u201c, schreibt Karl Prammer in seinem neuen Buch TransformationsManagement. Theorie und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4nderungsprozesse<\/em>. In diesem stellt der Autor einen dritten Weg vor, das sogenannte Transformationsmanagement, das die Schw\u00e4chen der anderen beiden Ans\u00e4tze zu vermeiden sucht.<\/p>\nVerschr\u00e4nkung von interner und externer Logik <\/strong><\/h5>\n
\nZudem soll das Transformationsmanagement die Chance zu einem Musterwechsel, einem grundlegenden Wandel in der Organisation, er\u00f6ffnen. Hierzu werden nun beim Transformationsmanagement Ma\u00dfnahmen zur Ver\u00e4nderung gemeinsam mit externen Beratern und Betroffenen der Organisation erarbeitet. Diese vollziehen sich in einer Abfolge von \u201eschlie\u00dfenden und \u00f6ffnenden Interventionen\u201c. Will sagen: Es gibt Elemente im Ver\u00e4nderungsprozess, die vordefiniert sind, und andere, die sich im wechselseitigen Abstimmungsprozess ver\u00e4ndern lassen. Allgemein erfolgt beim Transformationsmanagement jedoch \u201edie Verschr\u00e4nkung von interner und externer Logik in koordinierter, spielregelgeleiteter Weise \u00fcber alle Phasen des Ver\u00e4nderungsvorhabens hinweg. Damit besteht die Chance, dass nicht nur interne Sichtweisen (wie bei der OE) oder externe Sichtweisen (wie beim CM) Bedeutung erlangen, sondern interne und externe zugleich und dass dies mehr als die Summe beider bedeutet.\u201c<\/p>\nRelativierende Haltung<\/h5>\n
\nKarl Prammer: TransformationsManagement. Theorie und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4\u00fcnderungsprozesse. Carl Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2009. ISBN\u00a0978-3-89670-707-9.
\nIn: change X
\nhttp:\/\/changex.de\/Article\/rezension_prammer_transformationsmanagement<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_separator style=”dotted”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\nProf. Dr. Knut Dahlgaard \/ social.net<\/strong><\/h3>\n
\nFakult\u00e4t Wirtschaft und Soziales[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”472″ img_size=”full” style=”vc_box_rounded”][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\nEntstehungshintergrund<\/h5>\n
Aufbau<\/h5>\n
Inhalt<\/h5>\n
Fazit<\/h5>\n
\nKarl Prammer: TransformationsManagement. Theorie und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4\u00fcnderungsprozesse. Carl Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2009. ISBN\u00a0978-3-89670-707-9.
\nIn: socialnet Rezensionen, ISSN\u00a02190-9245
\nhttp:\/\/www.socialnet.de\/rezensionen\/7990.php<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_separator style=”dotted”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\nDr. Regina Mahlmann \/ Gabal – Gesellschaft zur F\u00f6rderung Angewandter Betriebswirtschaft und aktivierender Lehr- und Lernmethoden in Hochschule und Praxis e.V.<\/strong><\/h3>\n
TransformationsManagement<\/h5>\n
\nUm sich mental auf das durchaus anspruchsvolle Programm einzulassen (Primingeffekt nutzen), sei empfohlen, zuerst Vorwort und Einleitung, dann Res\u00fcmee (keine Zusammen\u00adfassung!) und Ausblick zu lesen und erst danach in die Kapitel zu springen. Der Autor legt gro\u00dfen Wert darauf, dem Leser zu vermitteln, dass er zwar ein Konzept vorstellt, dies erprobt an Fallbeispielen sowie Ablaufvorschl\u00e4gen f\u00fcr eigene Praxis unterbreitet, dass gleichwohl er keine Rezepturen bietet, weil in der konkreten Anwendung vieles anders laufen kann, als es seinen Ideen und Erfahrungen entspricht. Kurz: Der Autor appelliert an Leser, die Darstellungen und Erl\u00e4uterungen so zu lesen, dass sie Orientierung im Denken und Handeln finden und gleichzeitig Besonderheiten ihrer eigenen Situation sehen.
\nDem Kapitel zur Abgrenzung folgen Kapitel der Darstellung des Ansatzes: einen \u201edritten Weg\u201c, der die St\u00e4rken der prozessbezogenen OE- und des inhaltsorientierten Change Managements vereinigt und \u2013 um systemische und evolution\u00e4re Aspekte und Denkfiguren bereichert (etwa der Iteration oder Geschichtlichkeit des Seiendem, des Status Quo, als Gewordenem) \u2013 zus\u00e4tzlich der Eigenlogik des jeweiligen Systems (Abteilung, Unternehmen) und deren Verschr\u00e4nkung (!) mit der externen Logik von Instanzen\/Personen au\u00dferhalb des Zielsystems besondere Aufmerksamkeit widmet.
\nEs ist ein \u201eernstes\u201c Buch, dem der Leser anmerkt, dass es dem Autor ein Anliegen ist, Kon\u00adzept, Prozedere, Vorschl\u00e4ge zur operativen Anwendung so zu vermitteln, dass das Prak\u00adtische als wissens- oder evidenzbasiert Umsetzung findet. Insofern erfordert die Lekt\u00fcre ein h\u00f6heres Ma\u00df an Konzentration und Wissens-, Verstehensmotivation als \u201elocker\u201c geschrie\u00adbene Ratgeber. F\u00fchrungspersonen, die strategische Funktionen bekleiden und nicht (mehr) vom operativen Gesch\u00e4ft einverleibt werden, ebenso Leiterinnen und Leiter von Personal\u00adabteilungen, die den Ehrgeiz haben, sich als Gespr\u00e4chspartner im Rahmen auch unter\u00adneh\u00admerischer Strategien und Visionen zu positionieren, und Beratende, die Unter\u00adnehmen darin flankieren m\u00f6chten, anspruchsvolle und nachhaltige Ver\u00e4nderungen anzugehen und zu ini\u00adtiieren, werden eine \u00e4u\u00dferst gewinnende Lekt\u00fcre haben \u2013 auch dort, wo sie mit dem Autor in eine kontroverse Debatte eintreten.[\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1455272760557{padding-top: 27px !important;}”]Regina Mahlmann. Rezension 2010 zu:
\nKarl Prammer: TransformationsManagement. Theorie und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4nderungsprozesse. Carl Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2009. ISBN\u00a0978-3-89670-707-9.
\nBei: Gabal e.V.
\nhttp:\/\/www.gabal.de\/medien\/rezensionen\/transformationsmanagement\/<\/a><\/em>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_separator style=”dotted”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\nKundenrezensionen<\/strong><\/h3>\n
Verkn\u00fcpfung von Eigenlogik und externer Logik
\n<\/span><\/h5>\n
\na) wie sehen uns unsere Kunden\/interessierte Parteien w\u00e4hrend und nach dem Change\/der Transformation,
\nb) Wie sehen uns unsere Kunden in den n\u00e4chsten Jahren, welchen Neuanfang nehmen sie war
\nc) Welche Chancen stehen hinter dem Risiko Change\/Organisationsentwicklung\/Transformation, was kann ich mir zur Steuerung \u00fcberlegen
\nd) Wie soll sich eine lernende Organisation aufstellen, die Ver\u00e4nderungen besser als bisher meistern will
\ne) wie erreiche ich Konsens zu Ver\u00e4nderungen bei\/mit handelnden Personen.<\/p>\nDirekt beteiligt zu sein, w\u00e4re wohl besser<\/h5>\n