{"id":749,"date":"2016-02-13T11:17:45","date_gmt":"2016-02-13T10:17:45","guid":{"rendered":"http:\/\/www.prammer.eu\/?page_id=749"},"modified":"2016-03-24T13:00:55","modified_gmt":"2016-03-24T12:00:55","slug":"aktivitaetsbereiche-transformationsmanagement","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.prammer.eu\/?page_id=749","title":{"rendered":"Aktivit\u00e4tsbereiche – Transformationsmanagement"},"content":{"rendered":"

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AKTIVIT\u00c4TSBEREICHE - TRANSFORMATIONSMANAGEMENT<\/h3>

<\/p><\/div><\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_separator][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n

TRANSFORMATIONSMANAGEMENT<\/h3>\n

beteiligungsorientiertes Konzipieren, Begleiten, Implementieren und Nachhalten von Organisationsentwicklungsprozessen<\/h4>\n

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Der Erfolg von Ver\u00e4nderungen in Organisationen h\u00e4ngt im Wesentlichen von der inhaltlichen Qualit\u00e4t der gefundenen L\u00f6sungen und von der Akzeptanz dieser L\u00f6sung durch die relevanten Umwelten ab. “Relevante Umwelten” meint betroffene F\u00fchrungskr\u00e4fte und MitarbeiterInnen, aber auch Aufsichtsr\u00e4te und Eigner, genauso wie Kooperationspartner und \u00a0Kunden. Daher bedeutet das erfolgreiche Managen bzw. Begleiten von Ver\u00e4nderungsprozessen immer die bewusste Gestaltung zweier Ebenen:[\/vc_column_text]

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  • die Ebene der inhaltlichen Konzeption, also das Thematisieren relevanter Themen und das Finden funktionaler L\u00f6sungen,<\/li>\n
  • sowie die Ebene der sozialen Integration dieser L\u00f6sungen, also das Bewirtschaften eines akzeptierten Prozesses der L\u00f6sungsfindung.<\/li>\n<\/ul>\n

    <\/div>[vc_column_text]<\/p>\n

    Je mehr ein Gestaltungsprozess in Richtung \u201eMusterwechsel\u201c mit Auswirkungen auf Jobdescription und Kooperationsmuster Betroffener geht bzw. eine Neuorganisation impliziert, desto mehr wird Erfolg auch von der professionellen Gestaltung der Prozessebene abh\u00e4ngen. Es gilt die relevanten Umwelten auszumachen, deren Interessen einzufangen, auftretende Affekte Betroffener aufzugreifen, \u201e gesch\u00fctzte R\u00e4ume\u201c f\u00fcr ein straffreies kreatives Arbeiten sicher zu stellen, passende \u201eGef\u00e4\u00dfe\u201c f\u00fcr die Projektarbeit anzubieten und zu betreuen.<\/p>\n

    Vor diesem Hintergrund lassen sich idealtypisch zwei origin\u00e4re Ver\u00e4nderungsgestaltungs\u00adans\u00e4tze aus\u00admachen.<\/p>\n

    Der eine Ansatz triggert Ver\u00e4nderung \u00fcber die Vorgabe von L\u00f6sungen von oben\/au\u00dfen durch Manager, Expertenst\u00e4be und externe BeraterInnen. Dieser Ansatz arbeitet quasi \u00fcber \u201eL\u00f6sungs\u00addesigns\u201c. \u00a0Er f\u00fchrt rasch zu L\u00f6sungen und l\u00e4sst das Finden radikaler, \u201ek\u00fchner\u201c L\u00f6sungen zu. Da die Entwickler der L\u00f6sungen weitgehend nicht selbst von ihren L\u00f6sungen betroffen sind, k\u00f6nnen sie diese unkompliziert, frei von Emotionen, konzipieren. Der Preis dieses Vorgehensansatzes liegt vielfach in der bedingten Akzeptanz der gefundenen L\u00f6sungen auf Seiten Betroffener. Mitunter erweisen sich L\u00f6sungen, die auf diese Weise entwickelt wurden, im Alltag auch als nur bedingt funktional und wenig nachhaltig. Der eigentliche Transformationsprozess beginnt erst mit der Implementierung.<\/p>\n

    Der andere origin\u00e4re Vorgehens\u00adansatz triggert Ver\u00e4nderung \u00fcber die Vorgabe eines Prozesses, in dem Betroffene in einer Auseinandersetzung mit selbst identifizierten Defiziten bzw. ungehobenen Poten\u00adtialen, welche f\u00fcrs \u00dcberleben der Organisation von Relevanz sind, L\u00f6sungen entwicklen. Dieser Ansatz, bei dem\u00a0 die Hierarchie im Rahmen einer grob abgestimmten Zielvorgabe einen begleiteten Reflexionsprozess bei den Betroffenen initiiert. arbeitet quasi \u00fcber \u201eProzessdesigns\u201c. \u00a0Er gew\u00e4hrleistet im Regelfall eine hohe Akzeptanz, da die L\u00f6sungen aus dem System der Betroffenen selbst stammen. Die Implementierung wird hier quasi zum Selbstl\u00e4ufer. Der Preis liegt vielfach aber in der langen Projektdauer sowie im Umstand, dass mitunter L\u00f6sungen entwickelt werden, die der Hierarchie wenig gefallen oder nur einen geringen Innovationsgrad aufweisen.<\/p>\n

    Der Transformationsmanagement-Ansatz versucht die Vorteile dieser beiden idealtypischen Vor\u00adgehensans\u00e4tze zu lukrieren und deren Nachteile weitgehend auszuschalten. Dies l\u00e4sst sich jedoch nicht durch ein einfaches \u00dcbereinanderlegen bzw. Nebeneinander des L\u00f6sungsdesign- und Prozessdesign-Ansatzes bewerkstelligen.<\/p>\n

    Der Transformationsmanagementansatz\u00a0 arbeitet in spezifischer Art und Weise sowohl auf der \u201eEbene sozialer Integration mit \u201eProzessdesigns\u201c und auf der \u201eEbene inhaltlicher Konzeption mit \u201eL\u00f6sungsdesigns\u201c. Kernelement des Ansatzes ist die \u201espezifische\u201c Verschr\u00e4nkung von interner und externer Systemlogik. Es geht um ein wechselseitiges Einbringen und Befruchten des Wissens der intern Betroffenen und der externen BeraterInnen. Um trotz einer permanenter Beteiligung auch rasch zu kreativen und nachhaltigen L\u00f6sungen zu kommen, wird beim Transformationsmanagement insbesondere auf die Sicherstellung nachfolgende Eckpfeiler geachtet:[\/vc_column_text]

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    • Die Berater bringen ihr Wissen und\u00a0 ihre Instrumente kompensatorisch ein; sie achten insbesondere auf das, was im System fehlt, zu kurz kommt bzw. keine Stimme bekommt, sie fokussieren auf das, was aus bestimmten Gr\u00fcnden augenblicklich im Klientensystem nicht wirksam werden kann.<\/li>\n
    • Die Berater bringen keine fertigen L\u00f6sungen ein, sondern immer mehrere unfertige Alternativen in rudiment\u00e4rer Form, an denen sich die Projektteammitglieder soweit\u00a0 \u201eabarbeiten\u201c, sodass diese L\u00f6sungen auch im Alltag lauff\u00e4hig w\u00e4ren.<\/li>\n
    • Es erfolgt eine breite Beteiligung relevanter Umwelten \u00fcber alle Phasen eines Transformationsvorhabens, aber in einer sehr spezifischen und ressourcenschonenden Form. Jeweils mehrere Delegierte einer betroffenen \u201eUmwelt\u201c arbeiten mit unterschiedlicher Funktion und Intensit\u00e4t in verschiedenen Gremien mit.<\/li>\n
    • Um sicher zu stellen, dass mit m\u00f6glichst wenig Personen m\u00f6glichst alles Wesentliche in den Gremien der Projektorganisation repr\u00e4sentiert ist, erfolgt das Staffing der Gremien kriteriengest\u00fctzt.<\/li>\n
    • Um Manipulationsverd\u00e4chtigungen vorzubeugen, wird zum einen auf Basis eines zirkul\u00e4ren Ziel- und Rahmenfindungsprozesses aller Keyplayergruppen das Vorhaben aufgesetzt und bei Bedarf nachjustiert und wird zum anderen mit h\u00f6chster Transparenz gearbeitet.<\/li>\n
    • Um sowohl ein \u201estraffreies\u201c kreatives Arbeiten innerhalb der Vorhabengremien alsauch gleichzeitig einen mitlaufenden Transfer der gefundenen L\u00f6sungen in die Regelorganisation sicherzustellen, wird mit einem expliziten \u201eSchlie\u00dfen\u201c und \u201e\u00d6ffnen\u201c zwischen den Gremien des Vorhabens sowie zwischen Vorhabenorganisation und Regelorganisation gearbeitet.<\/li>\n<\/ul>\n

      <\/div>[vc_column_text]<\/p>\n

      Im Artikel \u201eTransformation Management (TM) – An effective approach to sustainable management through participation-driven organizational development (OD)\u201d findet sich in komprimierter Form eine Darlegung zu Entstehungsgeschichte und Idee des Transformationsmanagementansatzes. Im Artikel: \u201eWie Sie Entwicklung in Organisationen nachhaltig sicherstellen\u201e wird in geraffter Form f\u00fcr Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte, welche Ver\u00e4nderungsprozesse nach dem Transformationsansatz effektiv durchf\u00fchren m\u00f6chten, ein zweckm\u00e4\u00dfiges Verhaltensrepertoire skizziert. Im Buch \u201eTransformationsManagement; Theorie- und Werkzeugset f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4nderungsprozesse\u201c findet sich eine detaillierte Darstellung des Ansatzes f\u00fcr interessierte innerbetriebliche Change Agents und externe Berater von Ver\u00e4nderungsprozessen.[\/vc_column_text][vc_icon icon_fontawesome=”fa fa-chevron-left” color=”white” background_style=”boxed” background_color=”custom” size=”xs” custom_background_color=”#f9c136″ link=”url:http%3A%2F%2Fwww.prammer.eu%2F%3Fpage_id%3D58||”][\/vc_column][vc_column width=”1\/4″][vc_single_image image=”759″ img_size=”full” alignment=”right” style=”vc_box_rounded” onclick=”link_image” css=”.vc_custom_1458386303409{margin-top: 180px !important;}”][vc_single_image image=”760″ img_size=”full” alignment=”right” style=”vc_box_rounded” onclick=”link_image”][vc_single_image image=”1427″ img_size=”full” alignment=”right” style=”vc_box_rounded” onclick=”link_image”][vc_single_image image=”1337″ img_size=”full” alignment=”right” style=”vc_box_rounded” onclick=”link_image”][vc_single_image image=”1335″ img_size=”full” alignment=”right” style=”vc_box_rounded” onclick=”link_image”][vc_single_image image=”1336″ img_size=”full” alignment=”right” style=”vc_box_rounded” onclick=”link_image”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][\/vc_row]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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