{"id":1912,"date":"2017-06-25T09:59:57","date_gmt":"2017-06-25T07:59:57","guid":{"rendered":"http:\/\/www.prammer.eu\/?p=1912"},"modified":"2019-12-28T14:13:48","modified_gmt":"2019-12-28T13:13:48","slug":"un%c2%b7systemischer-ratschlag-juni-2017","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.prammer.eu\/?p=1912","title":{"rendered":"un\u00b7systemischer Ratschlag – Juni 2017"},"content":{"rendered":"

Kleine Experimentiervorschl\u00e4ge um die Unternehmenskultur in Bewegung zu bringen
\n<\/strong><\/span><\/p>\n

Wenn Sie sich f\u00fcr das Vorantreiben eines grunds\u00e4tzlichen <\/em><\/span>\u201ereinventing <\/em><\/span> (nach Frederic Laloux)\u201c (noch) nicht in der Lage f\u00fchlen, so k\u00f6nnen Sie doch in Ihrem T\u00e4tigkeitsbereich durch Experimente die Unternehmenskultur in eine positive Richtung mit weiterentwickeln helfen. In eine Richtung, sodass Kooperieren\/Koproduzieren effektiver von statten geht, dass vorhandene Potentiale leichter gehoben werden, dass ein sinnvolles Ganzes und die relevante Umwelt mehr im gemeinsamen Blick aller ist, dass die Arbeit im Unternehmen ges\u00fcnder und energetisierend erlebt wird.
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\nVerk\u00fcrzt auf den Punkt gebracht, stellt Unternehmenskultur den Succuss der Erfolgserlebnisse einer Organisation in der Vergangenheit dar. Um eine teilweise dysfunktional gewordene Kultur \u201eumzuschreiben\u201c, m\u00fcssen neue Erfolgserlebnisse erlebbar gemacht werden, die bew\u00e4hrte Denk- und Handlungsweisen von fr\u00fcher relativieren. Kleine Experimente, Vorgangsweisen, in denen Dinge anders als \u00fcblich \u2013 weniger kulturkonform \u2013 angegangen werden, k\u00f6nnen hier Erfolgsrelevantes f\u00fcr die Zukunftssicherung bewirken, Alteingefahrenes in Bewegung bringen.
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\n<\/em><\/span> Nachstehend finden Sie drei Experimentiervorschl\u00e4ge, die sich in der Praxis bereits bew\u00e4hrt haben. Sicher fallen Ihnen auch selbst einige weitere Experimentieroptionen ein, welche kleine \u2013 und zumindest vordergr\u00fcndig nicht bedrohliche \u2013 zweckm\u00e4\u00dfige Kulturbr\u00fcche initiieren k\u00f6nn(t)en.<\/em><\/span>
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\nExperimentvorschlag I:
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\n<\/em><\/span> Bauen Sie zu Beginn eines Teammeetings, das Sie leiten bzw. moderieren, eine explizite Runde ein, in der jemand \u00fcber einen anderen Anwesenden <\/em><\/span>
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\n\u2022 bez\u00fcglich eines Ereignisses aus der Vorwoche<\/em><\/span> ein Lob bzw. eine Bedankung ausspricht,<\/em><\/span> oder \u2013 sofern sie\/er von keinem relevanten Ereignis wei\u00df \u2013
\n\u2022 <\/em><\/span> eine wertvolle generelle \u201eRessource\u201c<\/em><\/span> \u2013 auf fachlicher oder sozialer Ebene \u2013 f\u00fcr das Team bzw. den Aufgabenbereich oder die Aufgabenstellung dieses Teams <\/em><\/span>benennt<\/em><\/span>.
\nDazu ben\u00f6tigt es noch eine Spielregel, die Sie vor Beginn der Microfeedback-Runde kundtun m\u00fcssen. N\u00e4mlich dass die Runde nicht im Kreis der Reihe nach durchzuf\u00fchren ist. Sondern eine\/r beginnt \u2013 eventuell gleich Sie \u2013 und immer die\/der, welche\/r gelobt wurde, bedankt sich und setzt die Runde mit einem anderen Teammitglied fort, das noch nicht an der Reihe war. Wer beginnt bekommt als Letzte\/r \u201eFeedback\u201c.
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\nExperimentvorschlag II:
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\n<\/em><\/span> Etablieren Sie bei einem Projekt, von dessen Ergebnis viele Bereiche betroffen sind, ein Projektteam ohne ProjektteamleiterIn. <\/em><\/span> Dies bedeutet nicht, dass nicht Personen zur Wahrnehmung wichtiger Funktionen benannt werden, aber eben nicht f\u00fcr die Leitung an sich. Auf diese Weise existiert explizit keine Einzelperson, welche die Letztverantwortung f\u00fcr die Projektteamarbeit tr\u00e4gt und die Gespr\u00e4che alleine mit dem Auftraggeber f\u00fchrt. Da alle f\u00fcr ein Projektergebnis gleich verantwortlich sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich im Team eine \u201eErste Reihe fu\u00dffrei\u201c-Haltung einstellt sehr gering.
\n<\/em><\/span> Am besten werden dabei Teamfunktionen <\/em><\/span> \u2013 wie Koordination, Dokumentation, Facility\/Terminmanagement \u2013 <\/em><\/span> von verschiedenen Teammitgliedern (auf Zeit im Rotationsprinzip) wahrgenommen <\/em><\/span>; eventuell auch nicht von Einzelpersonen sondern jeweils von einem Duo.
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\nDieses Experiment ist schon etwas radikaler und \u00fcberfordert mitunter die Mitglieder und die relevante Umwelt eines Projektteams. Daher kann es zweckm\u00e4\u00dfig sein, zum Start eines solchen Vorhabens mit geteilter Macht eine BeraterIn von au\u00dfen hinzuzuziehen. Im Rahmen eines KickOff-Meetings und eines FollowUp-Reviewmeetings hilft diese das Vorhaben im Sinne eines abgesicherten Commitments aller Akteure zu Inhalt und Vorgehen aufzusetzen und notwendige Kooperationsspielregeln im Projektteam und hin zum Auftraggeber bzw. zum EntscheiderInnengremium herauszuarbeiten.
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\nExperimentvorschlag III:
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\nSie sollen wie \u00fcblich eine Entscheidung zu einem Thema treffen, f\u00fcr das Ihr Bereich zentral zust\u00e4ndig ist und Sie verantwortlich zeichnen. <\/em><\/span>
\nHalten Sie inne und treffen Sie diese Entscheidung nicht wie \u00fcblich alleine bzw. unter Beiziehung des\/ihres \u00fcblichen kleinen Experten-\/KeyPlayer-Kreises. Bitten Sie anstatt per mail alle von der Entscheidung Betroffenen um ein unmittelbares Feedback-mail zu Ihrer L\u00f6sungsidee.<\/em><\/span> Erst dann entscheiden Sie oder \u2013 wenn die Antworten sehr auseinandergehen und eine Menge bisher unbedachter Dinge aufzeigen \u2013 richten Sie eine Arbeitsgruppe bzw. ein Projekt zur L\u00f6sungsfindung ein. <\/em><\/span> In jedem Falle senden Sie ein zweites mail aus, in dem Sie Ihre L\u00f6sungsentscheidung bzw. das weitere Vorgehen allen Beteiligten r\u00fcckmelden.<\/em><\/span> Auf diese Weise steigt die Qualit\u00e4t und Akzeptanz von Entscheidungen.
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\nHilfreich ist dabei: Weihen Sie Ihren \u00fcblichen kleinen Experten-\/KeyPlayer-Kreis vorab in Ihr Vorgehen ein. Dann sind Irritationen bei diesen in Richtung Relativierung ihrer Bedeutung wenig(er) wahrscheinlich. Organisieren Sie den mailverkehr zu\/von allen zur Einbringung Eingeladenen \u00f6ffentlich. Dann sehen alle die eventuelle Vielfalt und Komplexit\u00e4t der Themenstellung bzw. wo die Mehrheiten hingehen. Fordern Sie das Feedback als spontanes Feedback bis zum n\u00e4chsten Arbeitstag ein. Dann bleibt die Wahrscheinlichkeit eines authentischen Feedbacks hoch.
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