{"id":2391,"date":"2020-07-22T18:21:56","date_gmt":"2020-07-22T16:21:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.prammer.eu\/?p=2391"},"modified":"2020-07-22T19:46:18","modified_gmt":"2020-07-22T17:46:18","slug":"un%c2%b7systemischer-ratschlag-juni-2020","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.prammer.eu\/?p=2391","title":{"rendered":"un\u00b7systemischer Ratschlag – Juni 2020"},"content":{"rendered":"

Einige n\u00fctzliche Rezepte f\u00fcr Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte in Ver\u00e4nderungsvorhaben
\n<\/strong><\/span><\/p>\n

\u2022 Seien Sie pr\u00e4sent. Outen Sie sich \u201epro Ver\u00e4nderung\u201c!<\/em><\/span> Stichwort \u201eCase for Action\u201c:
\nErz\u00e4hlen Sie, warum eine Ver\u00e4nderung notwendig geworden ist! Teilen Sie in der Sprache und im Wirklichkeitsraum Betroffener mit, welcher \u201ePreis\u201c ganz konkret zu bezahlen w\u00e4re, wenn man das Vorhaben nicht jetzt angehen w\u00fcrde.<\/em><\/span><\/p>\n

\u2022 Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten k\u00f6nnen! <\/em><\/span>Frustrieren Sie lieber vorneweg, was alles beim Entwicklungsprozess und bez\u00fcglich der L\u00f6sung nicht m\u00f6glich sein wird! Denn belassen Sie besseren Wissens Vermeintliches unwidersprochen im Raum, so wird das im Nachgang als manipulativ empfunden. Es besch\u00e4digt Ihre Reputation und Sie gehen Betroffenen als Player, auf den man sich verlassen kann, verloren. <\/p>\n

<\/em><\/span>\u2022 Mitarbeiter unterscheiden sehr genau zwischen \u201eSpeisekarte\u201c und \u201eSpeise\u201c.<\/em><\/span> Tun Sie sich und Ihren Kollegen \u201eoben\u201c an, was sich \u201edie unten\u201c<\/em><\/span> im Vorhaben und in Zukunft <\/em><\/span> antun sollen. <\/em><\/span> <\/p>\n

<\/em><\/span>\u2022 Wenn Sie sich endg\u00fcltig entschieden haben ein Entwicklungsvorhaben durchzuf\u00fchren, dann <\/em><\/span> bleiben Sie in der Sache strikt<\/em><\/span> und eindeutig. Gleichzeitig nehmen Sie sich aber Zeit f\u00fcr die Betroffenen und <\/em><\/span> handeln Sie empathisch!<\/em><\/span><\/p>\n

<\/em><\/span>\u2022 Stellen Sie sich bez\u00fcglich des Zulassens pers\u00f6nlicher Emotionen und des Redens dar\u00fcber als <\/em><\/span> Lernmodell<\/em><\/span> zur Verf\u00fcgung! <\/em><\/span> Sprechen Sie<\/em><\/span> im Zusammenhang mit der anstehenden Ver\u00e4nderung<\/em><\/span> \u00fcber Ihre <\/em><\/span> urspr\u00fcnglichen inneren Zweifel, ihre <\/em><\/span> eigenen Emotionen. <\/em><\/span> Berichten Sie offen \u00fcber Ihren \u00c4rger \u2013 sofern nicht Sie der Veranlasser der Entwicklung sind \u2013, die Besorgnis, die Sie begleitet (hat). Schildern Sie, was Sie traurig stimmt(e). Erz\u00e4hlen Sie aber auch, was bei Ihnen Interesse bzw. Neugierde ausgel\u00f6st hat und ausl\u00f6st, sowie Freude, wenn Sie ans Gelingen und die Zukunft denken.<\/p>\n

<\/em><\/span>\u2022 Stellen Sie <\/em><\/span> Ressourcen f\u00fcr den Leistungseinbruch und das (Um-)Lernen <\/em><\/span> zur Verf\u00fcgung. Oder sorgen Sie daf\u00fcr, dass f\u00fcr die Zeit des \u00dcbergangs ausreichend Ressourcen durch das Hintanstellen von weniger unmittelbar notwendigen Dingen freigeschaufelt werden!<\/p>\n

<\/em><\/span>\u2022 Machen Sie es Betroffenen leichter und ersparen Sie diesen Loyalit\u00e4tskonflikte! Sprechen Sie deshalb nicht nur vom Tollen des \u201eNeuen\u201c.<\/em><\/span> W\u00fcrdigen Sie auch \u201edas Alte\u201c <\/em><\/span>und die, die das Alte mitgestaltet haben!<\/p>\n

<\/em><\/span>\u2022 Fechten Sie mit Ihren Kollegen <\/em><\/span> \u201ehei\u00dfe Eisen\u201c<\/em><\/span> lieber <\/em><\/span> in \u201egesch\u00fctzten R\u00e4umen\u201c<\/em><\/span> aus als \u2013 eventuell erst nach Implementierungsstart \u2013 auf \u201eoffener B\u00fchne\u201c! Das w\u00fcrde Mitarbeiter, die noch z\u00f6gern sich aufs \u201eNeue\u201c einzulassen, in einen Loyalit\u00e4tskonflikt bringen und zus\u00e4tzlich fordern.<\/em><\/span><\/h4>\n

 
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