{"id":2481,"date":"2021-06-21T23:53:52","date_gmt":"2021-06-21T21:53:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.prammer.eu\/?p=2481"},"modified":"2021-07-22T17:21:44","modified_gmt":"2021-07-22T15:21:44","slug":"un%c2%b7systemischer-ratschlag-juni-2021","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.prammer.eu\/?p=2481","title":{"rendered":"un\u00b7systemischer Ratschlag \u2013 Juni 2021"},"content":{"rendered":"

Vier essenzielle Parameter zur zweckm\u00e4\u00dfigen Anlage von betrieblichen Ver\u00e4nderungsprozessen
\n<\/strong><\/span><\/p>\n

I. Gr\u00f6\u00dfe und Umfang des \u00c4nderungsanspruchs:<\/p>\n

\u2022 Optimierung<\/em><\/span>
\nDie L\u00f6sung kann in der bestehenden Systemlogik bzw. Kooperations-\/Unternehmenskultur verbleiben<\/em><\/span><\/p>\n

\u2022 Optimierung mit partiellem Musterwechsel <\/em><\/span>Die L\u00f6sung wird weitgehend in der bestehenden Systemlogik bzw. Kooperations-\/Unternehmenskultur verbleiben jedoch in bestimmten abgrenzbaren Entwicklungsfeldern\/Aspekten zu einer \u00c4nderung derselben f\u00fchren
\n<\/em><\/span>
\n\u2022 Musterwechsel <\/em><\/span>
\nDie L\u00f6sung wird zur \u00c4nderung der Systemlogik bzw. Kooperations-\/Unternehmenskultur f\u00fchren bzw. eine solche bedingen
\n<\/em><\/span>
\n\u2026 Je mehr Musterwechsel vom Management als notwendig erachtet wird und von Betroffenen vermutet wird, desto mehr ist mit herausfordenden, affektiv aufgeladenen Situationen im Zuge des Entwicklungsvorhabens zu rechnen!
\n<\/em><\/span><\/p>\n


\nII. Triggerung der angestrebten Ver\u00e4nderung: <\/p>\n

\u2022 Lerndesign <\/em><\/span>
\nAnregung zur Erh\u00f6hung der Wahrscheinlichkeit einer mitlaufenden Entwicklung durch die Systemmitglieder \u00fcber relevante individuelle und kollektive Lernangebote f\u00fcr relevante Player in Form von Lehrg\u00e4ngen, Seminaren, BestPractice-Besuchen, etc.
\n<\/em><\/span>
\n\u2022 L\u00f6sungsdesign <\/em><\/span>
\nEntwicklung \u00fcber \u201eframebreaking\u201c von au\u00dfen\/oben ohne bzw. mit nur sehr bedingter Beiziehung Betroffener
\n<\/em><\/span>
\n\u2022 Prozessdesign <\/em><\/span>
\nEntwicklung \u00fcber \u201ereflection\u201c von innen\/unten unter weitestgehender Beteiligung aller Betroffenen innerhalb eines vorgegebenen Zielkorridors
\n<\/em><\/span>
\n\u2022 Transformationsmanagement <\/em><\/span>
\nEntwicklung \u00fcber eine spezifische Verkn\u00fcpfung von Wissen und Denk-\/Handlungslogik von au\u00dfen (Management, Stabsstellen, Berater, etc.) und innen (Betroffene), wobei sich beide Seiten immer wieder \u2013 unter Einhaltung vorweg vereinbarter Spielregeln \u2013 f\u00fcr einen n\u00e4chsten Schritt wechselseitig anregen lassen
\n<\/em><\/span>
\n\u2026 Lerndesign ist f\u00fcrs Management relativ risikolos birgt aber auch die Gefahr in sich, dass sich nichts tut. L\u00f6sungsdesign bringt rasch L\u00f6sungen, aber es ist auch nur bedingt mit Akzeptanz auf Seiten Betroffener und Nachhaltigkeit zu rechnen. Gelingendes Prozessdesign bring hoch akzeptierte L\u00f6sungen, denen mitunter aber die Innovationskraft bzw. die f\u00fcr notwendig erachtete Radikalit\u00e4t fehlt.
\nTransformationsmanagement ist eine Kunst. Es bringt \u2013 sofern das Spiel von innen\/au\u00dfen nicht manipulativ gelingt \u2013 ressourcen\u00f6konomisch und beteiligungsorientiert zugleich hoch akzeptierte und innovative sowie nachhaltige L\u00f6sungen zustande.
\n<\/em><\/span><\/p>\n


\nIII. Zweckm\u00e4\u00dfigkeit der kommunikativen Dynamik: <\/em><\/span><\/p>\n

\u2022 Durchf\u00fchrung des Vorhabens in der <\/em><\/span>Regelorganisation <\/em><\/span> Entwicklungsvorhaben kann zielkonform im Rahmen der etablierten Unternehmensstrukturen und -kultur sowie kommunikativen Dynamik realisiert werden<\/em\n<\/span>
\n
\n\u2022 Durchf\u00fchrung des Vorhabens in einer <\/em><\/span>Parallelorganisation auf Zeit <\/em><\/span>mit eigener zweckm\u00e4\u00dfiger Kooperationskultur und kommunikativer Dynamik Entwicklungsvorhaben kann zielkonform nur im Rahmen einer spezifischen Projektstruktur und -kultur sowie kommunikativen Dynamik im Unterschied zur Regelorganisation realisiert werden
\n<\/em><\/span>
\n\u2026 Musterwechsel-L\u00f6sungen kommen meist nur in Parallelorganisationen auf Zeit zustande!
\n<\/em><\/span><\/p>\n


\nIV. Ausma\u00df der Beiziehung von Experten\/BeraterInnen:<\/p>\n

\u2022 keine<\/em><\/span>
\nBeiziehung nicht notwendig, da gen\u00fcgend KnowHow zur L\u00f6sungsfindung mit ausreichender L\u00f6sungsqualit\u00e4t und L\u00f6sungsakzeptanz im betroffenen System vorhanden
\n<\/em><\/span><\/p>\n

\u2022 punktuell kompensatorisch
\n– ohne <\/em><\/span>\u00dcbertragung von<\/em><\/span>\u201eGestaltungsrechten\u201c<\/em><\/span> oder <\/em><\/span>
\n– mit bedingten<\/em><\/span>, zwischen Auftrageber und Externem auszuhandelnden <\/em><\/span>\u201eGestaltungsrechten\u201c <\/em><\/span>in entwicklungsfeld-relevanten fachlichen Dingen und\/oder Projektarchitektur-seitig und\/oder Prozessdesign-seitig
\nBeiziehung dazu und dann, wozu bzw. wann entwicklungsfeld-relevantes Fach-KnowHow und\/oder soziales Prozess-KnowHow zu fehlen scheint.<\/em><\/span><\/p>\n

\u2022 permanent mit \u201eGestaltungshoheit\u201c <\/em><\/span> Ein entwicklungsfeld-relevanten fachlichen Dingen und\/oder Projektarchitektur-seitig und\/oder Prozessdesign-seitig Beiziehung zur Sicherstellung eines maximalen entwicklungsfeld-relevanten Fach-KnowHows und\/oder sozialen Prozess-KnowHows
\n<\/em><\/span>
\n\u2026 Was passend ist, h\u00e4ngt von der im System vorhandenen Kompetenz und dem Grad an beabsichtigtem Musterwechsel ab.<\/em><\/span>
\n
\nUnd Achtung:<\/em><\/span> Starten Sie nicht ohne kommunizierbaren <\/em><\/span> \u201eCase for Action\u201c! <\/em><\/span>
\n
\nDieser sollte im Sinne eines \u201eelevator pitch\u201c in wenigen S\u00e4tzen die erfolgsrelevanten Zielgruppen des Ver\u00e4nderungsvorhabens in deren \u201eSprache\u201c und \u201eWirklichkeitskonstruktion \u201eabholen\u201c\/\u201cber\u00fchren\u201c. Der Fokus liegt dabei auf
\n\u2022 Worum geht\u2019s; \u2013 was sind die relevanten Defizite bzw. \u201eungehobene\u201c Potentiale?
\n\u2022 Was ist der zu bezahlende \u201ePreis\u201c, wenn das Vorhaben nicht jetzt angegangen wird?
\nFormulieren Sie so konkret wie nur m\u00f6glich auf der Handlungsebene bzw. mit Fakten\/Zahlen unterlegt!
\n<\/em><\/span><\/p>\n

<\/em><\/span><\/h4>\n

 
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