{"id":2598,"date":"2021-10-08T12:04:00","date_gmt":"2021-10-08T10:04:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.prammer.eu\/?p=2598"},"modified":"2021-12-28T13:31:16","modified_gmt":"2021-12-28T12:31:16","slug":"un%c2%b7systemischer-ratschlag-september-2021","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.prammer.eu\/?p=2598","title":{"rendered":"un\u00b7systemischer Ratschlag \u2013 September 2021"},"content":{"rendered":"

Die Geschichte heterarchischer Organisationsideen der letzten 50 Jahre.
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Diesmal anstatt eines Ratschlags ein kurzer \u00dcberblick \u00fcber Organisationskonzepte, die das Primat der Hierarchie relativieren <\/em><\/span> \u2013 die Geschichte heterarchischer Organisationsideen der letzten 50 Jahre.<\/strong><\/span><\/p>\n
(Eingehendere Aussagen samt weiterf\u00fchrender Literatur finden Sie hierzu im Kapitel \u201eEntzauberung der Hierarchie\u201c im Buch von Alfred Janes und Karl Prammer \u201eKontextuelle Organisationsberatung \u2013 Theorien, Methoden, Instrumente, Fallbeispiele aus der Wiener Schule\u201c im Carl-Auer Verlag \/ Heidelberg 2021, S. 70 – 99.) <\/H6><\/p>\n

Bis Anfang dieses Jahrhunderts waren organisatorische Ordnungsrahmen mit wenigen Ausnahmen hierarchisch von oben nach unten strukturiert. Neben Ausnahmen auf Seiten gesellschaftspolitisch\/k\u00fcnstlerischer Experimente , die meist rasch implodiert oder explodiert sind \u2013 beispielsweise das \u201eMonte Verita\u201c Experiment nahe Ascona oder Otto M\u00fchl\u2019s \u201eFriedrichshof\u201c im Burgenland \u2013 z\u00e4hlen hierzu insbesondere
\n\u2022 Rensis Likert\u2019s \u00fcberlappende Dreiecksgruppen mit den \u201eLinking Pins\u201c,
\n\u2022 \u201eeingehegte Heterarchien\u201c als hierarchische Strukturen und hierarchisches Handeln kompensierende Interventionsma\u00dfnahmen,
\n\u2022 Parallelorganisationen auf Zeit\u201c mit eigener kommunikativer Dynamik im Unterschied zur \u201eRegelorganisation\u201c f\u00fcr schwergewichtige Entwicklungsprozesse mit hohem Innovations- und Kreativit\u00e4tsanspruch,
\n\u2022 das Konzept \u201eAgilit\u00e4t\u201c in seinen unterschiedlichen Facetten,
\n\u2022 Brian Robertsons\u2018s \u201eHolacracy\u201c-Ansatz, sowie
\n\u2022 die \u201cTeal Organization\u201d bzw. die \u201cPurpose Driven Organization\u201d von Frederic Laloux und anderen in Fortsetzung von Frithjof Bergmann\u2019s stark ideologisch gesellschaftspolitisch gef\u00e4rbten \u201cNew Work\u201d-Gedanken.
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\nRensis Likert f\u00fchrte zu Beginn der 60er Jahre Organigramme mit Gruppen in Dreiecksform ein, die sich \u00fcber sogenannte <\/em><\/span>\u201eLinking Pins\u201c <\/em><\/span> vertikal und horizontal \u00fcberlappen. Die Repr\u00e4sentantIn eines Linking Pins ist grafisch in einem gleichschenkeligen Dreieck bei einer vertikalen \u00dcberlappung mit einem hierarchisch \u00fcbergeordneten Dreieck in der oberen Ecke positioniert und \u00fcbt im eigenen Dreieck eine Koordinationsfunktion aus; gleichzeitig ist er\/sie auch Mitglied im \u00fcbergeordneten Dreieck. Bei einer horizontalen \u00dcberlappung ist er\/sie grafisch am Basiseck zweier nebeneinander auf gleicher hierarchischer Ebene liegender \u201eDreiecks\u201c-Gruppen positioniert und bringt die Anliegen der einen Gruppe in die andere Gruppe ein und umgekehrt. Obwohl Zust\u00e4ndigkeiten in einem hierarchischen \u00dcber- und Untereinander sowie Nebeneinander festgelegt sind, flie\u00dft aktiv das spezifische Wissen und die Beweggr\u00fcnde f\u00fcr das Handeln einer Gruppe in die relevante \u00fcbergeordnete Gruppe bzw. untergeordneten Gruppen sowie in relevante nebeneinander angeordnete Gruppen ein. Ein permanenter Austausch zwischen korrespondierenden Gruppen sowie eine permanente Partizipation \u00fcber alle hierarchischen Ebenen wird quasi strukturell sichergestellt.
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\nAb den 70er\/80er Jahren ziehen Schritt f\u00fcr Schritt Ma\u00dfnahmen\/Konzepte, die Alfred Janes und Karl Prammer als <\/em><\/span>\u201eeingehegte Heterarchien\u201c <\/em><\/span>bezeichnen, in Organisationen ein. Diese basieren weitgehend auf den T-Gruppen-Experimenten Kurt Lewins und Erfahrungen aus der darauf aufbauenden Gruppendynamik sowie auf einer humanistisch, arbeitswissenschaftlichen Tradition. Im deutschsprachigen Raum leisten hier systemisch\/konstruktivistische Trainer\/BeraterInnen-Biotope wie die Wiener Schule der Organisationsberatung Pionierarbeit. Anlass- bzw. themenbezogene Arbeitsgruppen auf Zeit, permanent oder punktuelle eingerichtete hierarchie- und bereichs\u00fcbergreifende Managementmeetings, Strategieworkshops, Teamentwicklungsworkshops sowie anlassbezogene Entwicklungsworkshops zur bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifenden L\u00f6sung anstehender fachlicher und organisatorischer Aufgabenstellung mit eigenen kommunikativen Spielregeln ziehen zunehmend in den Organisationsalltag ein. Spezifische Instrumente f\u00fcr die Steuerung dieser \u201eeingehegten\u201c Heterarchie-Soziet\u00e4ten sowie f\u00fcr eine effektive Interaktion darin \u2013 teilweise transferiert aus den unterschiedlichsten Arbeitsfeldern, in denen der Umgang mit und in sozialen Systemen im Mittelpunkt steht, wie beispielsweise der systemischen Familientherapie \u2013 werden entwickelt und ausdifferenziert. Parallel dazu etablieren sich in den 80er und 90er Jahren die Rolle der ModeratorIn, der in- und externen WorkshopbegleiterIn, der OrganisationsberaterIn, etc. Vielerorts werden eigene interne Abteilungen f\u00fcr \u201ePersonalentwicklung\u201c oder\/und \u201eOrganisationsentwicklung\u201c zur Bereitstellung von Konzepten, Instrumenten und Personal f\u00fcr die Einf\u00fchrung und Handhabung \u201eeingehegter Heterarchie\u201c-Ma\u00dfnahmen eingerichtet. Dazu korrespondierend erf\u00e4hrt um die Jahrtausendwende das Rollenbild der F\u00fchrungskraft eine Adaption in Richtung \u201edie F\u00fchrungskraft als Coach\u201c sowie \u201eMentorship als F\u00fchrungsauftrag\u201c.
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\nVor dem Hintergrund des sich in den 70iger und 80er Jahren zu etablieren beginnenden Projektmanagements und der parallel dazu gemachten Erfahrungen mit \u201eeingehegten Heterarchien\u201c begannen ab den 90er Jahren systemische Organisationsberater in Unternehmen f\u00fcr die Realisierung von organisatorischen Entwicklungsprozessen mit schwergewichtigen Ver\u00e4nderungsanspr\u00fcchen mit der Einrichtung von einer Art <\/em><\/span>\u201eParallelorganisation auf Zeit\u201c<\/em><\/span>. Im Sinne der Albert Einstein zugeschriebenen Aussage \u201eYou cannot change a system in the same thinking that created the system!\u201c wird dabei mit hierarchisch verankerten heterarchischen Organisationen auf Zeit gearbeitet. Der \u201eTransformationsManagement\u201c-Ansatz beschreibt dieses Vorgehen theoretisch und praktisch sehr detailliert. Die Grundidee lautet
\n1. Entwicklungsprozesse mit einem hohen Kreativit\u00e4ts- und Innovationsanspruch m\u00fcssen sich bez\u00fcglich ihres kommunikativen Geschehens von der Regelorganisation freispielen! In \u201egesch\u00fctzten R\u00e4umen\u201c muss offenes, tabubefreites Kommunizieren straffrei m\u00f6glich gemacht werden.
\n2. Unterschiede im Wissen, Denken und Handeln von betroffenen Funktionsgruppen sowie internen und externen Akteursgruppen liefern einen Mehrwert, sofern es gelingt, dass diese Unterschiede wertsch\u00e4tzend und als relevant von der jeweils anderen Gruppe aufgegriffen werden und mit den dabei gewonnenen Anregungen in einer gemeinsam konstruierten Wirklichkeit weitergearbeitet wird.
\n3. \u00dcber die Einrichtung von unterschiedlichen funktionalen Stellen, Gremien und der Etablierung spezifischer Kooperationsspielregeln kann ressourcen\u00f6konomisch \u00fcber alle Entwicklungsphasen eine hohe Beteiligung relevanter Umwelten bzw. unmittelbar Betroffener realisiert werden. Dadurch wird sowohl die Realisierung des Anspruchs nach einer hohen L\u00f6sungsqualit\u00e4t als auch einer hohen L\u00f6sungsakzeptanz sichergestellt.
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\nIn den 50er Jahren benennt Talcot Parsons vier \u2013 f\u00fcr Organisationen notwendige aber nicht hinreichende \u2013 Funktionen, n\u00e4mlich \u201eAdaption\u201c (Anpassung an die Umwelt), \u201eGoal Attainment\u201c (Zielverfolgung von Organismen und Pers\u00f6nlichkeiten), \u201eIntegration\u201c (Integration einer Handlungen mit zeitgleich, vorherigen und nachfolgenden Handlungen) und \u201eLatency\u201c (Aufrechterhaltung latent vorhandener Werte und Normen). Daraus wird sp\u00e4ter das Akronym <\/em><\/span> AGIL<\/em><\/span> gebildet. (Parsons selbst verwendet nur ein einziges Mal den Begriff \u201eagility\u201c und im Vorwort einer Neuauflage seines Werks arbeitet Brian Turner 1991 noch mit dem Akronym GAIL. Immer wieder wird in dieser Zeit vereinzelt in wissenschaftlichen Publikationen mit dem Terminus \u201eagil\u201c gearbeitet, aber in der Welt des Managements und der Organisationsgestaltung taucht er erst nach der Jahrtausendwende mit dem \u201eManifesto for Agile Software Development\u201c prominent auf. In diesem Manifest wird mit Fokus auf Softwareentwicklungsprozesse vier klassischen Entwicklungswerten jeweils ein h\u00f6herwertig zu betrachtender handlungsleitender Wert zur Seite gestellt: \u201eIndividuen und Interaktion\u201c z\u00e4hlt mehr als \u201eProzesse und Werkzeuge\u201c, \u201eFunktionierende Software\u201c mehr als \u201eumfassende Dokumentation\u201c, \u201eZusammenarbeit mit dem Kunden\u201c mehr als \u201eVertragsverhandlung\u201c und \u201eReagieren auf Ver\u00e4nderung\u201c mehr als \u201eBefolgen eines Plans\u201c. Dirk Baecker stellt 2017 in der Formensprache von George Spencer-Brown dann eine verbl\u00fcffend einfache generelle Definition f\u00fcr agile Systeme vor, n\u00e4mlich
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\nIn der Zwischenzeit ist \u201eagil\u201c zu einem Modebegriff geworden und steht vor unz\u00e4hligen aktuell gehandelten Management-Instrumenten und organisatorischen Ordnungsrahmen. In VUCA-Welten \u2013 Umwelten die von \u201eVolatility\u201c (Unbest\u00e4ndigkeit), \u201eUncertainty\u201c (Unsicherheit), \u201eComplexity\u201c (Komplexit\u00e4t) und \u201eAmbiguity\u201c (Mehrdeutigkeit) gekennzeichnet sind sowie in chaotischen Umwelten stellt die Sicherstellung von Agilit\u00e4t auf struktureller und personaler Ebene ein \u00fcberlebensnotwendiges Muss dar. In relativ stabilen Umwelten kann Agilit\u00e4t auf struktureller Ebene rasch (zu) teuer werden und auf personaler Ebene rasch zu demotivierender Unterforderung f\u00fchren.
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\n<\/em><\/span> Holacracy <\/em><\/span> von Brian Robertson in den 00er Jahren f\u00fcr sein Unternehmen Tenery Software entwickelt und publizistisch erstmals skizziert, bekommt in den 10er Jahren als alternativer neuer Ordnungsrahmen f\u00fcr Organisationen breite Aufmerksamkeit. Viele Unternehmen beginnen sich darin zu versuchen, darauf spezialisierte Unternehmensberatungsfirmen tauchen unmittelbar am Markt auf. \u00dcber die \u201ePolicies\u201c in Form von \u201eRoles\u201c (Rollen) und \u201eRules\u201c (Regeln), die detailliert ausdifferenziert vorgegeben sind, werden \u201eCircles\u201c (Kreise) und \u00fcbergeordnete \u201eSuper-Circles\u201c bzw. untergeordnete \u201eSub-Circles\u201c \u2013 im Sinne teilautonomer selbstorganisierender Teams \u2013 \u201eeingehegt\u201c. Ein vom \u00fcbergeordneten Kreis benannter \u201eLead-Link\u201c (F\u00fchrungsverbindung) und ein aus dem untergeordneten Kreis benannter \u201eRep-Link\u201c (Repr\u00e4sentativverbindung) bzw. bei Kreisen, die auf einer Ebene angeordnet sind, jeweils ein vom jeweiligen Kreis benannter \u201eCross-Link\u201c (Kreuzverbindung) sorgen f\u00fcr die Kommunikation zwischen den \u201eCircles\u201c. Beim \u201eLead-Link\u201c und den Kreismitgliedern handelt es sich um sogenannte \u201eAssigned Roles\u201c, also vom \u00fcbergeordneten Kreis zugewiesene Rollen. Beim \u201eRep-Link\u201c sowie den weiters f\u00fcr jeden \u201eCircle\u201c vorgegebenen Rollen \u201eFacilitator\u201c und \u201eSecretary\u201c handelt es sich um\u00a0 sogenannte \u201eElected Roles\u201c (gew\u00e4hlte Rollen), die von den Kreismitgliedern selbst \u00fcber einen \u201eIntegrated Election Process\u201c (integrierter Wahlprozess) gew\u00e4hlt werden. Obwohl sich Robertson in keiner Weise auf Rensis Likert beruft, erinnern seine \u201eCircles\u201c und \u201eLinks\u201c \u2013 mit der Ausnahme, dass es hier zwischen jedem Kreis zwei Links gibt, im Grunde sehr an Likert\u2019s 40 Jahre \u00e4lteren Dreiecke und \u201eLinking Pins\u201c. Das besondere neben diesen weitreichenden \u201eEinhegnungs\u201c-Vorschreibungen, die nicht von ungef\u00e4hr rasch Assoziationen in Richtung der Vorschreibungen des 100 Jahre alten \u201eTaylorismus\u201c aufkommen lassen, stellt die Ausrichtung an einem \u00fcbergeordneten \u201ePurpose\u201c bei einer gleichzeitigen \u201eEntpersonalisierung\u201c, also einer Fokussierung weg vom konkreten kooperierenden Mitarbeiter hin zu interagierenden Rollen, dar. Robertson schreibt beispielsweise von \u201eOrganization beyond ego\u201c oder \u201edistributed governance\u201c. Auch die Betrachtung des in der englischen Managementliteratur gebr\u00e4uchliche Begriff \u201epurpose\u201c, der im Deutschen f\u00fcr \u201eSinn & Zweck\u201c steht, unterstreicht diese \u201ebeyond ego\u201c-Dimension. Denn bei \u201epurpose\u201c scheint die nicht domestizierbare, introspektiv zug\u00e4ngliche Dimension des individuellen Erlebens eines Organisationsmitglieds, welche der Begriff \u201eSinn\u201c einf\u00e4ngt, zugunsten des Begriffs \u201eZweck\u201c \u2013 als konstruierbares mit einer Ordnungsfunktion versehenen Artefakts \u2013 verloren zu gehen.
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\nUnd mit \u201epurpose\u201c kommen wir bei der letzten hier benannten und gleichzeitig sehr fr\u00fchen Relativierung von hierarchischen Ordnungsrahmen an, den <\/em><\/span>\u201epurpose driven Organizations\u201c <\/em><\/span> bzw. der <\/em><\/span>\u201eTeal Organization\u201c <\/em><\/span> von Frederic Laoux. Diese Ans\u00e4tze aus den letzten zehn Jahren k\u00f6nnen auch als aktuelle und organisationsfokussiertere Fortf\u00fchrung der stark ideologisch gesellschaftspolitisch motivierten Aussagen Frithjof Bergmann\u2019s aus den fr\u00fchen 80er Jahren angesehen werden. Bergmann konstatierte damals f\u00fcr sich das reale Scheitern sozialistischer Ideen in den L\u00e4ndern des Ostblocks und sah auch in der \u201eliberty\u201c-Interpretation in den USA, mit deren Entscheidungsoption zwischen weitgehend vorgegebenen Handlungsalternativen, keine zukunftsweisende Antwort auf die sich nach dem zweiten Weltkrieg prim\u00e4r kapitalistisch ausrichtende Erwerbswelt. Seine Aussagen in Richtung \u201eSelbstverwirklichung\u201c bzw. \u201eSelbsterf\u00fcllung\u201c blieben aber mehr Idee als dass diese einen konkreten Ordnungsrahmen f\u00fcr Organisationen liefern. Ein wenig haftet dies auch den \u00dcberlegungen zu den \u201epurpose driven Organizations\u201c und der \u201eTeal-Organization\u201c Laloux\u2019s an. Auf einer sehr generellen Ebene skizziert Laloux f\u00fcnf \u2013 mit jeweils einer Farbe gekennzeichnet \u2013 Ordnungsrahmen im Kontext der Menscheitsgeschichte; angefangen vom roten \u201eWolf Pack\u201c (Wolfsrudel) bis herauf zum petrol gekennzeichneten \u201eLiving Organism\u201c (lebender Organismus), eben der \u201eTeal Organization\u201c. Letztere bezeichnete er als generell anzustrebende Organisationsform von Institutionen bzw. Unternehmen. Er benennt hierzu drei zentrale Kriterien, die Organisationen bzw. organisatorisches Handeln heute generell leiten sollten: \u201eSelfmanagement\u201c (Selbstf\u00fchrung), \u201eWholeness\u201c (Suche nach Ganzheit), \u201eEvolutionary Purpose\u201c (evolution\u00e4rer Sinn\/Zweck). Leitendes Element auf Ebene eines konkreten Ordnungsrahmen ist \u201ePurpose Driven\u201c in Auspr\u00e4gungen wie \u201eOverall Purpose\u201c, Higher Purpose\u201c oder \u201eShared Purpose\u201c. Zum anderen sind es organisatorische Gestaltungselemente wie \u201eParallel Teams\u201c, \u201eWeb of Individual Contracting\u201c und \u201eNested Teams\u201c, die Laloux zur Umsetzung seiner Idee einer \u201eLiving Organism\u201c-Organisation vorschl\u00e4gt. Weiters benennt und unterlegt er seine Vorstellungen zum Handeln in einer solchen \u201eTeal Organization\u201c mit Interventionstechniken und Instrumenten, die Kreativit\u00e4t bzw. Innovation und agiles Verhalten bei Mitgliedern von Organisationen \u00fcber alle Ebenen erzeugen sollen und k\u00f6nnen. Teilweise greift er dabei auf die bereits vorhandenen Techniken und Instrumente \u201eeingehegter Heterarchie\u201c zur\u00fcck, teilweise \u2013 meist beispielhaft aus spezifischen Fallbeschreibungen heraus skizziert \u2013 benennt er hoch kreativ auch ganz neue Instrumente. Theoretisch etwas differenzierter sind Franziska Fink und Michael Moeller\u2019s Aussagen zu \u201epurpose driven\u201c. Sie nennen als zentrale Leitkriterien \u201eSelbstorganisation mit Spielregeln\u201c, \u201ePartnerschaft \/ achtsamer Umgang \/ Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung\u201c, \u201eVertrauenskultur , Agilit\u00e4t\/Flexibilit\u00e4t\u201c und \u201eEvolution im \u00d6kosystem\u201c.
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