Aktivitätsbereiche – Transformationsmanagement

AKTIVITÄTSBEREICHE - TRANSFORMATIONSMANAGEMENT

TRANSFORMATIONSMANAGEMENT

beteiligungsorientiertes Konzipieren, Begleiten, Implementieren und Nachhalten von Organisationsentwicklungsprozessen

 

Der Erfolg von Veränderungen in Organisationen hängt im Wesentlichen von der inhaltlichen Qualität der gefundenen Lösungen und von der Akzeptanz dieser Lösung durch die relevanten Umwelten ab. “Relevante Umwelten” meint betroffene Führungskräfte und MitarbeiterInnen, aber auch Aufsichtsräte und Eigner, genauso wie Kooperationspartner und  Kunden. Daher bedeutet das erfolgreiche Managen bzw. Begleiten von Veränderungsprozessen immer die bewusste Gestaltung zweier Ebenen:

  • die Ebene der inhaltlichen Konzeption, also das Thematisieren relevanter Themen und das Finden funktionaler Lösungen,
  • sowie die Ebene der sozialen Integration dieser Lösungen, also das Bewirtschaften eines akzeptierten Prozesses der Lösungsfindung.

Je mehr ein Gestaltungsprozess in Richtung „Musterwechsel“ mit Auswirkungen auf Jobdescription und Kooperationsmuster Betroffener geht bzw. eine Neuorganisation impliziert, desto mehr wird Erfolg auch von der professionellen Gestaltung der Prozessebene abhängen. Es gilt die relevanten Umwelten auszumachen, deren Interessen einzufangen, auftretende Affekte Betroffener aufzugreifen, „ geschützte Räume“ für ein straffreies kreatives Arbeiten sicher zu stellen, passende „Gefäße“ für die Projektarbeit anzubieten und zu betreuen.

Vor diesem Hintergrund lassen sich idealtypisch zwei originäre Veränderungsgestaltungs­ansätze aus­machen.

Der eine Ansatz triggert Veränderung über die Vorgabe von Lösungen von oben/außen durch Manager, Expertenstäbe und externe BeraterInnen. Dieser Ansatz arbeitet quasi über „Lösungs­designs“.  Er führt rasch zu Lösungen und lässt das Finden radikaler, „kühner“ Lösungen zu. Da die Entwickler der Lösungen weitgehend nicht selbst von ihren Lösungen betroffen sind, können sie diese unkompliziert, frei von Emotionen, konzipieren. Der Preis dieses Vorgehensansatzes liegt vielfach in der bedingten Akzeptanz der gefundenen Lösungen auf Seiten Betroffener. Mitunter erweisen sich Lösungen, die auf diese Weise entwickelt wurden, im Alltag auch als nur bedingt funktional und wenig nachhaltig. Der eigentliche Transformationsprozess beginnt erst mit der Implementierung.

Der andere originäre Vorgehens­ansatz triggert Veränderung über die Vorgabe eines Prozesses, in dem Betroffene in einer Auseinandersetzung mit selbst identifizierten Defiziten bzw. ungehobenen Poten­tialen, welche fürs Überleben der Organisation von Relevanz sind, Lösungen entwicklen. Dieser Ansatz, bei dem  die Hierarchie im Rahmen einer grob abgestimmten Zielvorgabe einen begleiteten Reflexionsprozess bei den Betroffenen initiiert. arbeitet quasi über „Prozessdesigns“.  Er gewährleistet im Regelfall eine hohe Akzeptanz, da die Lösungen aus dem System der Betroffenen selbst stammen. Die Implementierung wird hier quasi zum Selbstläufer. Der Preis liegt vielfach aber in der langen Projektdauer sowie im Umstand, dass mitunter Lösungen entwickelt werden, die der Hierarchie wenig gefallen oder nur einen geringen Innovationsgrad aufweisen.

Der Transformationsmanagement-Ansatz versucht die Vorteile dieser beiden idealtypischen Vor­gehensansätze zu lukrieren und deren Nachteile weitgehend auszuschalten. Dies lässt sich jedoch nicht durch ein einfaches Übereinanderlegen bzw. Nebeneinander des Lösungsdesign- und Prozessdesign-Ansatzes bewerkstelligen.

Der Transformationsmanagementansatz  arbeitet in spezifischer Art und Weise sowohl auf der „Ebene sozialer Integration mit „Prozessdesigns“ und auf der „Ebene inhaltlicher Konzeption mit „Lösungsdesigns“. Kernelement des Ansatzes ist die „spezifische“ Verschränkung von interner und externer Systemlogik. Es geht um ein wechselseitiges Einbringen und Befruchten des Wissens der intern Betroffenen und der externen BeraterInnen. Um trotz einer permanenter Beteiligung auch rasch zu kreativen und nachhaltigen Lösungen zu kommen, wird beim Transformationsmanagement insbesondere auf die Sicherstellung nachfolgende Eckpfeiler geachtet:

  • Die Berater bringen ihr Wissen und  ihre Instrumente kompensatorisch ein; sie achten insbesondere auf das, was im System fehlt, zu kurz kommt bzw. keine Stimme bekommt, sie fokussieren auf das, was aus bestimmten Gründen augenblicklich im Klientensystem nicht wirksam werden kann.
  • Die Berater bringen keine fertigen Lösungen ein, sondern immer mehrere unfertige Alternativen in rudimentärer Form, an denen sich die Projektteammitglieder soweit  „abarbeiten“, sodass diese Lösungen auch im Alltag lauffähig wären.
  • Es erfolgt eine breite Beteiligung relevanter Umwelten über alle Phasen eines Transformationsvorhabens, aber in einer sehr spezifischen und ressourcenschonenden Form. Jeweils mehrere Delegierte einer betroffenen „Umwelt“ arbeiten mit unterschiedlicher Funktion und Intensität in verschiedenen Gremien mit.
  • Um sicher zu stellen, dass mit möglichst wenig Personen möglichst alles Wesentliche in den Gremien der Projektorganisation repräsentiert ist, erfolgt das Staffing der Gremien kriteriengestützt.
  • Um Manipulationsverdächtigungen vorzubeugen, wird zum einen auf Basis eines zirkulären Ziel- und Rahmenfindungsprozesses aller Keyplayergruppen das Vorhaben aufgesetzt und bei Bedarf nachjustiert und wird zum anderen mit höchster Transparenz gearbeitet.
  • Um sowohl ein „straffreies“ kreatives Arbeiten innerhalb der Vorhabengremien alsauch gleichzeitig einen mitlaufenden Transfer der gefundenen Lösungen in die Regelorganisation sicherzustellen, wird mit einem expliziten „Schließen“ und „Öffnen“ zwischen den Gremien des Vorhabens sowie zwischen Vorhabenorganisation und Regelorganisation gearbeitet.

Im Artikel „Transformation Management (TM) – An effective approach to sustainable management through participation-driven organizational development (OD)” findet sich in komprimierter Form eine Darlegung zu Entstehungsgeschichte und Idee des Transformationsmanagementansatzes. Im Artikel: „Wie Sie Entwicklung in Organisationen nachhaltig sicherstellen„ wird in geraffter Form für Manager und Führungskräfte, welche Veränderungsprozesse nach dem Transformationsansatz effektiv durchführen möchten, ein zweckmäßiges Verhaltensrepertoire skizziert. Im Buch „TransformationsManagement; Theorie- und Werkzeugset für betriebliche Veränderungsprozesse“ findet sich eine detaillierte Darstellung des Ansatzes für interessierte innerbetriebliche Change Agents und externe Berater von Veränderungsprozessen.