Vier essenzielle Parameter zur zweckmäßigen Anlage von betrieblichen Veränderungsprozessen
I. Größe und Umfang des Änderungsanspruchs:
• Optimierung
Die Lösung kann in der bestehenden Systemlogik bzw. Kooperations-/Unternehmenskultur verbleiben
• Optimierung mit partiellem Musterwechsel
Die Lösung wird weitgehend in der bestehenden Systemlogik bzw. Kooperations-/Unternehmenskultur verbleiben jedoch in bestimmten abgrenzbaren Entwicklungsfeldern/Aspekten zu einer Änderung derselben führen
• Musterwechsel
Die Lösung wird zur Änderung der Systemlogik bzw. Kooperations-/Unternehmenskultur führen bzw. eine solche bedingen
… Je mehr Musterwechsel vom Management als notwendig erachtet wird und von Betroffenen vermutet wird, desto mehr ist mit herausfordenden, affektiv aufgeladenen Situationen im Zuge des Entwicklungsvorhabens zu rechnen!
II. Triggerung der angestrebten Veränderung:
• Lerndesign
Anregung zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit einer mitlaufenden Entwicklung durch die Systemmitglieder über relevante individuelle und kollektive Lernangebote für relevante Player in Form von Lehrgängen, Seminaren, BestPractice-Besuchen, etc.
• Lösungsdesign
Entwicklung über „framebreaking“ von außen/oben ohne bzw. mit nur sehr bedingter Beiziehung Betroffener
• Prozessdesign
Entwicklung über „reflection“ von innen/unten unter weitestgehender Beteiligung aller Betroffenen innerhalb eines vorgegebenen Zielkorridors
• Transformationsmanagement
Entwicklung über eine spezifische Verknüpfung von Wissen und Denk-/Handlungslogik von außen (Management, Stabsstellen, Berater, etc.) und innen (Betroffene), wobei sich beide Seiten immer wieder – unter Einhaltung vorweg vereinbarter Spielregeln – für einen nächsten Schritt wechselseitig anregen lassen
… Lerndesign ist fürs Management relativ risikolos birgt aber auch die Gefahr in sich, dass sich nichts tut. Lösungsdesign bringt rasch Lösungen, aber es ist auch nur bedingt mit Akzeptanz auf Seiten Betroffener und Nachhaltigkeit zu rechnen. Gelingendes Prozessdesign bring hoch akzeptierte Lösungen, denen mitunter aber die Innovationskraft bzw. die für notwendig erachtete Radikalität fehlt.
Transformationsmanagement ist eine Kunst. Es bringt – sofern das Spiel von innen/außen nicht manipulativ gelingt – ressourcenökonomisch und beteiligungsorientiert zugleich hoch akzeptierte und innovative sowie nachhaltige Lösungen zustande.
III. Zweckmäßigkeit der kommunikativen Dynamik:
• Durchführung des Vorhabens in der Regelorganisation Entwicklungsvorhaben kann zielkonform im Rahmen der etablierten Unternehmensstrukturen und -kultur sowie kommunikativen Dynamik realisiert werden
• Durchführung des Vorhabens in einer Parallelorganisation auf Zeit mit eigener zweckmäßiger Kooperationskultur und kommunikativer Dynamik Entwicklungsvorhaben kann zielkonform nur im Rahmen einer spezifischen Projektstruktur und -kultur sowie kommunikativen Dynamik im Unterschied zur Regelorganisation realisiert werden
… Musterwechsel-Lösungen kommen meist nur in Parallelorganisationen auf Zeit zustande!
IV. Ausmaß der Beiziehung von Experten/BeraterInnen:
• keine
Beiziehung nicht notwendig, da genügend KnowHow zur Lösungsfindung mit ausreichender Lösungsqualität und Lösungsakzeptanz im betroffenen System vorhanden
• punktuell kompensatorisch
– ohne
Übertragung von„Gestaltungsrechten“ oder
– mit bedingten, zwischen Auftrageber und Externem auszuhandelnden „Gestaltungsrechten“ in entwicklungsfeld-relevanten fachlichen Dingen und/oder Projektarchitektur-seitig und/oder Prozessdesign-seitig
Beiziehung dazu und dann, wozu bzw. wann entwicklungsfeld-relevantes Fach-KnowHow und/oder soziales Prozess-KnowHow zu fehlen scheint.
• permanent mit „Gestaltungshoheit“
Ein entwicklungsfeld-relevanten fachlichen Dingen und/oder Projektarchitektur-seitig und/oder Prozessdesign-seitig Beiziehung zur Sicherstellung eines maximalen entwicklungsfeld-relevanten Fach-KnowHows und/oder sozialen Prozess-KnowHows
… Was passend ist, hängt von der im System vorhandenen Kompetenz und dem Grad an beabsichtigtem Musterwechsel ab.
Und Achtung: Starten Sie nicht ohne kommunizierbaren „Case for Action“!
Dieser sollte im Sinne eines „elevator pitch“ in wenigen Sätzen die erfolgsrelevanten Zielgruppen des Veränderungsvorhabens in deren „Sprache“ und „Wirklichkeitskonstruktion „abholen“/“berühren“. Der Fokus liegt dabei auf
• Worum geht’s; – was sind die relevanten Defizite bzw. „ungehobene“ Potentiale?
• Was ist der zu bezahlende „Preis“, wenn das Vorhaben nicht jetzt angegangen wird?
Formulieren Sie so konkret wie nur möglich auf der Handlungsebene bzw. mit Fakten/Zahlen unterlegt!
• Optimierung
Die Lösung kann in der bestehenden Systemlogik bzw. Kooperations-/Unternehmenskultur verbleiben
• Optimierung mit partiellem Musterwechsel
Die Lösung wird weitgehend in der bestehenden Systemlogik bzw. Kooperations-/Unternehmenskultur verbleiben jedoch in bestimmten abgrenzbaren Entwicklungsfeldern/Aspekten zu einer Änderung derselben führen• Musterwechsel
Die Lösung wird zur Änderung der Systemlogik bzw. Kooperations-/Unternehmenskultur führen bzw. eine solche bedingen
… Je mehr Musterwechsel vom Management als notwendig erachtet wird und von Betroffenen vermutet wird, desto mehr ist mit herausfordenden, affektiv aufgeladenen Situationen im Zuge des Entwicklungsvorhabens zu rechnen!
II. Triggerung der angestrebten Veränderung:
• Lerndesign
Anregung zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit einer mitlaufenden Entwicklung durch die Systemmitglieder über relevante individuelle und kollektive Lernangebote für relevante Player in Form von Lehrgängen, Seminaren, BestPractice-Besuchen, etc.
• Lösungsdesign
Entwicklung über „framebreaking“ von außen/oben ohne bzw. mit nur sehr bedingter Beiziehung Betroffener
• Prozessdesign
Entwicklung über „reflection“ von innen/unten unter weitestgehender Beteiligung aller Betroffenen innerhalb eines vorgegebenen Zielkorridors
• Transformationsmanagement
Entwicklung über eine spezifische Verknüpfung von Wissen und Denk-/Handlungslogik von außen (Management, Stabsstellen, Berater, etc.) und innen (Betroffene), wobei sich beide Seiten immer wieder – unter Einhaltung vorweg vereinbarter Spielregeln – für einen nächsten Schritt wechselseitig anregen lassen
… Lerndesign ist fürs Management relativ risikolos birgt aber auch die Gefahr in sich, dass sich nichts tut. Lösungsdesign bringt rasch Lösungen, aber es ist auch nur bedingt mit Akzeptanz auf Seiten Betroffener und Nachhaltigkeit zu rechnen. Gelingendes Prozessdesign bring hoch akzeptierte Lösungen, denen mitunter aber die Innovationskraft bzw. die für notwendig erachtete Radikalität fehlt.
Transformationsmanagement ist eine Kunst. Es bringt – sofern das Spiel von innen/außen nicht manipulativ gelingt – ressourcenökonomisch und beteiligungsorientiert zugleich hoch akzeptierte und innovative sowie nachhaltige Lösungen zustande.
III. Zweckmäßigkeit der kommunikativen Dynamik:
• Durchführung des Vorhabens in der Regelorganisation Entwicklungsvorhaben kann zielkonform im Rahmen der etablierten Unternehmensstrukturen und -kultur sowie kommunikativen Dynamik realisiert werden
• Durchführung des Vorhabens in einer Parallelorganisation auf Zeit mit eigener zweckmäßiger Kooperationskultur und kommunikativer Dynamik Entwicklungsvorhaben kann zielkonform nur im Rahmen einer spezifischen Projektstruktur und -kultur sowie kommunikativen Dynamik im Unterschied zur Regelorganisation realisiert werden
… Musterwechsel-Lösungen kommen meist nur in Parallelorganisationen auf Zeit zustande!
IV. Ausmaß der Beiziehung von Experten/BeraterInnen:
• keine
Beiziehung nicht notwendig, da genügend KnowHow zur Lösungsfindung mit ausreichender Lösungsqualität und Lösungsakzeptanz im betroffenen System vorhanden
• punktuell kompensatorisch
– ohne
– mit bedingten, zwischen Auftrageber und Externem auszuhandelnden „Gestaltungsrechten“ in entwicklungsfeld-relevanten fachlichen Dingen und/oder Projektarchitektur-seitig und/oder Prozessdesign-seitig
Beiziehung dazu und dann, wozu bzw. wann entwicklungsfeld-relevantes Fach-KnowHow und/oder soziales Prozess-KnowHow zu fehlen scheint.
• permanent mit „Gestaltungshoheit“
Ein entwicklungsfeld-relevanten fachlichen Dingen und/oder Projektarchitektur-seitig und/oder Prozessdesign-seitig Beiziehung zur Sicherstellung eines maximalen entwicklungsfeld-relevanten Fach-KnowHows und/oder sozialen Prozess-KnowHows… Was passend ist, hängt von der im System vorhandenen Kompetenz und dem Grad an beabsichtigtem Musterwechsel ab.
Und Achtung: Starten Sie nicht ohne kommunizierbaren „Case for Action“!
Dieser sollte im Sinne eines „elevator pitch“ in wenigen Sätzen die erfolgsrelevanten Zielgruppen des Veränderungsvorhabens in deren „Sprache“ und „Wirklichkeitskonstruktion „abholen“/“berühren“. Der Fokus liegt dabei auf
• Worum geht’s; – was sind die relevanten Defizite bzw. „ungehobene“ Potentiale?
• Was ist der zu bezahlende „Preis“, wenn das Vorhaben nicht jetzt angegangen wird?
Formulieren Sie so konkret wie nur möglich auf der Handlungsebene bzw. mit Fakten/Zahlen unterlegt!