un·systemischer Ratschlag – September 2019

Prozessdesigns als mächtiges Instrument, dass Dinge anders – zweckmäßiger als üblich – laufen

Indem man als Führungskraft, Manager, BeraterIn durch Prozessdesigns ins etablierte „soziale System“ interveniert, etwas in einer vorab überlegten Art & Weise – im Unterschied zur üblichen Art & Wiese – tut und versucht tun zu lassen, kann Mehr, Anderes, Neues entstehen!

In diesem Sinne schrieb bereits der Antropologe und Kommunikationstheoretiker Gregory Bateson einmal: „In fact, what we mean by information – … – is a difference which makes a difference, and it is able to make a difference …” (G.Bateson 1972: Steps to an Ecology of Mind – Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology. Jason Aronson Inc. Northvale / New Jersey / London, 1987 p.460 ) Und dem Physiker Albert Einstein wird in Zitate-Sammlungen gerne eine Aussage in den Mund gelegt, die ebenso in Richtung obiger Design-Aussage zielt: “You cannot change a system with the same thinking that created this system!” (A.Einstein 1946: Atomic Education Urged by Einstein; Scientist in Plea for $200,000 to Promote New Type of Essential Thinking. The New York Times / New York; May 25, 1946 p.11)

Einfache Prozessdesign-Interventionen, die einen solchen Unterschied zu produzieren vermögen, können beispielsweise sein:

• In einer Diskussion die Spielregel ausgeben : Der/die Dienstjüngste und Rangniedrigste argumentiert vor dem Dienstnächsten bzw. Rangnächsten und so weiter; der Ranghöchste argumentiert als Letzter.
 
• Im Sitzungszimmer für eine Themenbearbeitung, bei der offene Begegnung auf Augenhöhe gewünscht wird, vorab die
Tische entfernen lassen und die TeilnehmerInnen im Stuhlkreis mit dem Kommentar Platz nehmen lassen , dass hinter der geänderten Sitzanordnung die Absicht steht, sich inhaltlich und emotional offen auf Augenhöhe einzubringen. Und dann steigt man selbst im Sinne eines enttabuisierenden „rolemodels“ als einladender Keyplayer – offen mit seinen Gefühlen, einigen ersten Überlegungen zur Bedeutung der Thematik für die Organisation sowie zur Notwendigkeit sich offen einzubringen – in den Diskurs ein.
 
• Für die Beleuchtung einer „heißen Thematik“ lässt man in zwei, drei Runden die Mitglieder einer Funktionsgruppe nach der andern jeweils 10 Minuten laut zur Thematik untereinander diskutieren; die Mitglieder der übrigen Funktionsgruppen müssen „gefreezt“ einmal nur zuhören. Erst nach diesen
zwei, drei Runden des Einbringens spezifischer Wirklichkeiten mittels „freezing“ und „unfreezing“, lässt man alle TeilnehmerInnen in eine gemeinsam Diskussion einsteigen.
 
Und es existiert natürlich ein Unzahl weiterer – mitunter etwas aufwendigerer – standardisierter Prozessdesign-Figuren wie „Fish Bowl mit Open Chair“, „Hot Chair“, „Phantasiereise“, „World Café“, etc.

  Aber Achtung: Sichern Sie Ihr anderes Vorgehen vor einem solchen Schritt beim anwesenden Höchstrangigen bzw. bei „Grauen Eminenzen“ und gleichrangigen „Playern“ ab. Denn Unterschiede, die einen Unterschied machen, irritieren. Und Irritation kann zu „Kreativität“ aber auch zu „Widerstand“ führen. Solche Prozessdesign-Interventionen sollen „Brüche“ in der sozialen Begegnung triggern, sie sollten aber zugleich auch ausreichend anschlussfähig bleiben und nicht zu große Unberechenbarkeit und Unsicherheit produzieren.

 
Viel Erfolg!