Gedanken zur Thematik Widerstand
Man begegnet einer von Ihnen gesetzten Aktivität oder Neuerung mit Widerstand?
Eine erste Orientierung: Gehen Sie davon aus, dass Widerstand in den seltensten Fällen etwas mit der „Bösartigkeit“ von Personen oder Gruppen zu tun hat. Widerstand ist im Regelfall ein Hinweis auf „unaufgearbeitete Sünden aus der Vergangenheit“, „Erwartungsenttäuschung“ oder „Überforderung“!
Das Wissen über mögliche Gründe von mehr oder weniger offen gezeigtem Widerstand soll Ihnen helfen, zukünftig überlegter, konstruktiver, lösungsorientierter damit umzugehen.
Grund I:
Verstoß gegen ein grundsätzliches Ordnungsprinzip sozialer Systeme oder gegen ein kulturell verankertes unternehmensspezifisches Gesetz
In diesem Fall geht es eigentlich gar nicht um Ihre Aktivität bzw. die von Ihnen gesetzte Neuerung. Vielmehr handelt es sich um einen Verstoß Ihrerseits in der Vergangenheit, der von Ihnen entweder direkt an der Person bzw. Gruppe begangen wurde, die Ihnen jetzt mit Widerstand begegnet. Oder Ihr Verstoß hat auf Dritte fokussiert, zu denen die Person bzw. Gruppe eine enge Beziehung pflegt und aus Solidarität agiert. Ihre Aktivität bzw. gesetzte Neuerung, der Widerstand entgegengebracht wird, schafft eine Möglichkeit, Ihnen mitzuteilen, dass noch eine offene Rechnung besteht. Dass Sie etwas gut zu machen haben, dass eine Ausgleichshandlung Ihrerseits ansteht.
Tipp: Den Verstoß ansprechen und sich hierfür glaubwürdig bei der betroffenen Person oder Gruppe entschuldigen!
Typische grundsätzliche Wirkmechanismen, gegen die man verstoßen kann, sind beispielsweise:
„Recht auf Zugehörigkeit“ – z.B. Sie laden jemanden zu einem themenfokussierten Meeting nicht ein, der von seiner Funktion, Expertise, etc. her bezüglich der Eingeladenen eigentlich ebenso eingeladen werden hätte müssen.
„Wertschätzung des „Alten“ – z.B. Sie wollen anstatt etwas Altem, das sich zumindest in der Vergangenheit bewährt hat, etwas Neues setzen, und vergessen dabei das Alte und die, die das Alte in die Welt gesetzt haben, zu würdigen.
„Vorrang von Hierarchie“ – z.B. Sie gehen zur Lösung einer anstehenden Aufgabenstellung sofort mit dem besten Mann / der besten Frau „in medias res“, ohne zuvor dessen/deren Vorgesetzten durch Begrüßung und der Bitte um Benennung des/der Besten zu würdigen.
Ein kulturell verankertes unternehmensspezifisches Gesetz, bei dem man, wenn man dagegen verstößt, nicht „straffrei“ davonkommt, könnte sein:
„Sorgfältiger, empathischer Umgang mit MitarbeiterInnen“ – z.B. Sie bieten einer altgedienten Top-MitarbeiterIn im Zuge einer Neuorganisation schriftlich – ohne vorab-Gespräch – nur die Alternative einer Frühpensionierung oder eines Minderjobs an.
Grund II:
Erwartungsenttäuschung bezüglich der Einbeziehung in das Zustandekommen einer Aktivität bzw. Lösungsfindung
Entweder wurden Personen bzw. Gruppen, die mit Widerstand gegen eine von Ihnen gesetzte Aktivität bzw. Neuerung reagieren, im Vorfeld keine bzw. zu wenig „Stimme verliehen“. Oder aber der Sinn und Zweck des gewählten Vorgehens – zum Beispiel Umfang und Art und Weise der Einbeziehung Betroffener bei einem Entwicklungsvorhaben – hat sich Teilen der Betroffenen nicht erschlossen.
Tipp: Überlegen, was allem und wem aller „Sprache“ gegeben werden muss, damit ein akzeptiertes Vorgehen und eine qualitativ passende, nachhaltige Lösung zustande kommen kann! Dabei sich von der Basisregel leiten lassen, umso mehr Zeit ist und umso mehr Expertise in einem System vorhanden ist, desto mehr Betroffene einbeziehen. Je weniger Zeit ist, desto sparsamer und überlegter eine trotzdem ausreichende Repräsentation von „was alles“ und „wer aller“ sicherstellen. Und: Zeit investieren in eine frühe dialogische Kommunikation über das, wie vorgegangen wird und warum so vorgegangen wird!
Grund III:
Überforderung durch die Art des Vorgehens oder die zur Implementierung gelangende Neuerung
Die Art und Weise wie Sie eine Aufgabe angehen – die von Ihnen gewählte Design-Figur, das spezifische setting – verursacht Irritation. Betroffene wissen zu wenig darüber, was darin mit ihnen passieren wird bzw. was sich darüber für sie ergeben wird. Das gewählte Vorgehen erscheint fremd und schafft in Folge Unsicherheit.
Ebenso kann es mit einer fachlichen, technologischen oder organisatorischen Neuerung geschehen. Das Andere, das Neue wirkt zu fremd, zu unbekannt, zu anders und löst bei Betroffenen Ängste aus; Ängste, wie man damit bzw. darin zurechtkommen wird.
Tipp: Überlegen, ob es für die Lösung der anstehenden Aufgabe
– sei es eine prozessuale Vorgehensweise oder eine inhaltliche Neuerung – wirklich einer so irritierend anderen Vorgehensweise oder einer so radikal neuen anderen Lösung bedarf! Und wenn ja, dann Betroffene vorab informieren , ihnen erklären, warum anders als sonst und wie (nicht) , sie probehandeln lassen,
KollegInnen aus der Peergroup, die bereits positive Erfahrungen damit gemacht haben, darüber berichten lassen.
Eine erste Orientierung: Gehen Sie davon aus, dass Widerstand in den seltensten Fällen etwas mit der „Bösartigkeit“ von Personen oder Gruppen zu tun hat. Widerstand ist im Regelfall ein Hinweis auf „unaufgearbeitete Sünden aus der Vergangenheit“, „Erwartungsenttäuschung“ oder „Überforderung“!
Das Wissen über mögliche Gründe von mehr oder weniger offen gezeigtem Widerstand soll Ihnen helfen, zukünftig überlegter, konstruktiver, lösungsorientierter damit umzugehen.
Grund I:
Verstoß gegen ein grundsätzliches Ordnungsprinzip sozialer Systeme oder gegen ein kulturell verankertes unternehmensspezifisches Gesetz
In diesem Fall geht es eigentlich gar nicht um Ihre Aktivität bzw. die von Ihnen gesetzte Neuerung. Vielmehr handelt es sich um einen Verstoß Ihrerseits in der Vergangenheit, der von Ihnen entweder direkt an der Person bzw. Gruppe begangen wurde, die Ihnen jetzt mit Widerstand begegnet. Oder Ihr Verstoß hat auf Dritte fokussiert, zu denen die Person bzw. Gruppe eine enge Beziehung pflegt und aus Solidarität agiert. Ihre Aktivität bzw. gesetzte Neuerung, der Widerstand entgegengebracht wird, schafft eine Möglichkeit, Ihnen mitzuteilen, dass noch eine offene Rechnung besteht. Dass Sie etwas gut zu machen haben, dass eine Ausgleichshandlung Ihrerseits ansteht.
Tipp: Den Verstoß ansprechen und sich hierfür glaubwürdig bei der betroffenen Person oder Gruppe entschuldigen!
Typische grundsätzliche Wirkmechanismen, gegen die man verstoßen kann, sind beispielsweise:
„Recht auf Zugehörigkeit“ – z.B. Sie laden jemanden zu einem themenfokussierten Meeting nicht ein, der von seiner Funktion, Expertise, etc. her bezüglich der Eingeladenen eigentlich ebenso eingeladen werden hätte müssen.
„Wertschätzung des „Alten“ – z.B. Sie wollen anstatt etwas Altem, das sich zumindest in der Vergangenheit bewährt hat, etwas Neues setzen, und vergessen dabei das Alte und die, die das Alte in die Welt gesetzt haben, zu würdigen.
„Vorrang von Hierarchie“ – z.B. Sie gehen zur Lösung einer anstehenden Aufgabenstellung sofort mit dem besten Mann / der besten Frau „in medias res“, ohne zuvor dessen/deren Vorgesetzten durch Begrüßung und der Bitte um Benennung des/der Besten zu würdigen.
Ein kulturell verankertes unternehmensspezifisches Gesetz, bei dem man, wenn man dagegen verstößt, nicht „straffrei“ davonkommt, könnte sein:
„Sorgfältiger, empathischer Umgang mit MitarbeiterInnen“ – z.B. Sie bieten einer altgedienten Top-MitarbeiterIn im Zuge einer Neuorganisation schriftlich – ohne vorab-Gespräch – nur die Alternative einer Frühpensionierung oder eines Minderjobs an.
Grund II:
Erwartungsenttäuschung bezüglich der Einbeziehung in das Zustandekommen einer Aktivität bzw. Lösungsfindung
Entweder wurden Personen bzw. Gruppen, die mit Widerstand gegen eine von Ihnen gesetzte Aktivität bzw. Neuerung reagieren, im Vorfeld keine bzw. zu wenig „Stimme verliehen“. Oder aber der Sinn und Zweck des gewählten Vorgehens – zum Beispiel Umfang und Art und Weise der Einbeziehung Betroffener bei einem Entwicklungsvorhaben – hat sich Teilen der Betroffenen nicht erschlossen.
Tipp: Überlegen, was allem und wem aller „Sprache“ gegeben werden muss, damit ein akzeptiertes Vorgehen und eine qualitativ passende, nachhaltige Lösung zustande kommen kann! Dabei sich von der Basisregel leiten lassen, umso mehr Zeit ist und umso mehr Expertise in einem System vorhanden ist, desto mehr Betroffene einbeziehen. Je weniger Zeit ist, desto sparsamer und überlegter eine trotzdem ausreichende Repräsentation von „was alles“ und „wer aller“ sicherstellen. Und: Zeit investieren in eine frühe dialogische Kommunikation über das, wie vorgegangen wird und warum so vorgegangen wird!
Grund III:
Überforderung durch die Art des Vorgehens oder die zur Implementierung gelangende Neuerung
Die Art und Weise wie Sie eine Aufgabe angehen – die von Ihnen gewählte Design-Figur, das spezifische setting – verursacht Irritation. Betroffene wissen zu wenig darüber, was darin mit ihnen passieren wird bzw. was sich darüber für sie ergeben wird. Das gewählte Vorgehen erscheint fremd und schafft in Folge Unsicherheit.
Ebenso kann es mit einer fachlichen, technologischen oder organisatorischen Neuerung geschehen. Das Andere, das Neue wirkt zu fremd, zu unbekannt, zu anders und löst bei Betroffenen Ängste aus; Ängste, wie man damit bzw. darin zurechtkommen wird.
Tipp: Überlegen, ob es für die Lösung der anstehenden Aufgabe
– sei es eine prozessuale Vorgehensweise oder eine inhaltliche Neuerung – wirklich einer so irritierend anderen Vorgehensweise oder einer so radikal neuen anderen Lösung bedarf! Und wenn ja, dann Betroffene vorab informieren , ihnen erklären, warum anders als sonst und wie (nicht) , sie probehandeln lassen,
KollegInnen aus der Peergroup, die bereits positive Erfahrungen damit gemacht haben, darüber berichten lassen.