Einige nützliche Rezepte für Manager und Führungskräfte in Veränderungsvorhaben • Seien Sie präsent. Outen Sie sich „pro Veränderung“! Stichwort „Case for Action“: Erzählen Sie, warum eine Veränderung notwendig geworden ist! Teilen Sie in der Sprache und im Wirklichkeitsraum Betroffener mit, welcher „Preis“ ganz konkret zu bezahlen wäre, wenn man das Vorhaben nicht jetzt angehen würde.
Kategorie: un·systemische Ratschläge
Gedanken zur Agilität Eine einfache, gleichzeitig präzise Definition für agile Organisationen, Sozietäten und Professionisten stammt von Dirk Baecker, dem Inhaber des Lehrstuhls für Kulturtheorie und Management an der Universität Witten/Herdecke. Er entwickelte unter Zuhilfenahme der Formnotation von George Spencer-Brown (G.Spencer-Brown; 1987) einen Algorithmus für agile Systeme (D.Baecker: 2017, S.11). Auf die Handlungsebene von
Gedanken zur Thematik Widerstand Man begegnet einer von Ihnen gesetzten Aktivität oder Neuerung mit Widerstand? Eine erste Orientierung: Gehen Sie davon aus, dass Widerstand in den seltensten Fällen etwas mit der „Bösartigkeit“ von Personen oder Gruppen zu tun hat. Widerstand ist im Regelfall ein Hinweis auf „unaufgearbeitete Sünden aus der Vergangenheit“, „Erwartungsenttäuschung“ oder „Überforderung“!
Prozessdesigns als mächtiges Instrument, dass Dinge anders – zweckmäßiger als üblich – laufen Indem man als Führungskraft, Manager, BeraterIn durch Prozessdesigns ins etablierte „soziale System“ interveniert, etwas in einer vorab überlegten Art & Weise – im Unterschied zur üblichen Art & Wiese – tut und versucht tun zu lassen, kann Mehr, Anderes, Neues entstehen! In
Einladung zum Tabubruch organisieren In Anlehnung an Albert Einstein wird häufig der Satz zitiert: „You cannot change a system with the same thinking that created this system!“ Was bedeutet das für Sie als ManagerIn bzw. Führungskraft, der/die in/an einem System mit Betroffenen etwas grundsätzlich verändern möchte; der/die die Unternehmenskultur in Bewegung bringen möchte? Was bedeutet
Checkliste zum Vorbereiten und Absichern Ihres Tagesordnungspunktes für ein Managementmeeting Damit Sie beim nächsten Meeting mit Ihrem Thema durchkommen, reüssieren, finden Sie nachstehend eine kleine Checkliste zum Vorbereiten und Absichern Ihres Tagesordnungspunktes: 1. Wer aller und was alles ist bezüglich meines Themas bzw. Lösungsvorschlags „relevante Umwelt“? ad. „wer“: Wer kann mich bei der Lancierung/Durchsetzung meines
Alles weglegen und von allem Loslassen! Es weihnachtet sehr! Wo? Überall, rundherum! Auf der Straße, in den Auslagen, bei Oma&Opa, bei der Tante sowieso, … Seit wann bei Ihnen? Wenn (noch) nicht, dann rasch ein Datum festlegen, wenn’s bei Ihnen losgehen soll. Jetzt waere noch Zeit. Spätestens am 24. Dezember sollte es dann aber so
Tipps zum “Rauskommen” aus affektiv aufgeladenen “Schlamasseln” … Und wie jetzt zweckmäßig reagieren? Nachstehend finden Sie einige Optionen, wie Sie mit einem aggressiv, unangemessen agierenden Kooperationspartner bzw. wenn Sie mit Ihrem Kooperationspartner in ein affektiv aufgeladenes „Schlamassel“ geraten sind um-gehen können. Vielleicht sind einige Ideen dabei, die Sie in Ihren persönlichen „Notfall-Rucksack“ einpacken möchten.
Das Mobiltelefon abschalten! Genießen Sie Ihre Sommerferien einmal richtig. Schalten Sie Ihr Mobiltelefon – zumindest an manchen Tagen – für einige Stunden einfach aus! Geht. Ausprobieren! Erholsame, entspannende und/oder erlebnisreiche Ferien!
Achten Sie auf die “innere Bilanzanalyse” Ihrer Kooperationspartner! Beachten Sie Ihre Interaktionspartner – KollegInnen, MitarbeiterInnen, KooperationspartnerInnen, KundInnen – als ökonomisch vernünftige Geschäftsleute! Sie werden mit diesen auf Dauer nur „im Geschäft bleiben“, wenn auch deren Konten stimmen. Das heißt, Sie behalten diese als PartnerInnen mittel-/langfristig nur, wenn deren „innere Bilanzanalysen“ bezüglich Aufwand und Nutzen bzw.